❶ 海爾國內 現狀分析
總體不怎麼樣。買了海爾產品倒了八百輩子的霉。
看來領導也不一定是好樣的，出來的產品就這亇檔次。設計理念差，質量差，服務還跟不上。
❷ 海爾金融是做什麼的
下載嗨付app，你抄要是海爾會員，可以直接用海爾會員賬號登錄嗨付，在上面申請貸款，日息好像是萬四，不是海爾會員的話，費率好像還不太一樣。除了港澳台以及新疆西藏，其他地區都可以貸。
海爾消費金融有限公司由海爾集團、海爾財務、紅星美凱龍、綠城電商及中國創新支付大型企業集團共同發起成立，是我國擴大消費金融公司試點政策後第一家經中國銀監會批准開業的全國性消費金融公司，也是我國首家由產業發起設立的產融結合消費金融公司。
其產融結合創新模式對「以金融促進實體經濟發展，實現『普惠金融』」具有重要戰略意義。
❸ 海爾集團的發展戰略
上一個答案缺了一個最新的戰略：網路化戰略。從1984年創業至今，海爾1984年創業到現在，經回歷了五個發展戰略階段答，名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、2012年進入網路化戰略階段。
創業30多年來，海爾致力於成為「時代的企業」，每個階段的戰略都是隨著時代變化的，但貫穿海爾發展歷程的，都離不開管理創新，重點關注的就是「人」的價值實現，使員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。海爾從2005年提出「人單合一」，現在人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。海爾不老啊
❹ 海爾公司是怎麼發展起來的
海爾集團的發展可以概括為三個階段：
名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專內心致志乾冰箱的容過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。
多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及「東方亮了再亮西方」的理念，成功的實施了多元化的擴張。
國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。
❺ 海爾集團在轉型遇阻後面對當前的經濟形勢在戰略上如何應對
在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，逐漸淡出生產製造業務，把它外包出去，交給台商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。 海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾內部發表講話，海爾以後的發展，需要從製造業向製造服務業轉型。他表示，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。 「這種轉型，意義重大。」2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產業務外包，是製造業進化的結果，是中國製造業走向下一個發展階段的信號。 也有行業專家表示出擔心，「擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，此次啟動的轉型，面臨著巨大風險。」 生產業務外包 2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰略轉型，並不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結果。 近年來，海爾集團一直提倡「兩頭大，中間小」的經營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產製造業務，不在製造上多下功夫。 但「生產業務實行外包，變身製造服務型企業」，作為戰略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產品外包。首先，會與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠。然後將逐步退出這些合資公司，最終實現製造服務業模式的運營。 羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網路資源及品牌影響力已經為其轉型製造服務業提供了可能性。因為那些世界級的台灣代工企業，擁有規模效益，采購規模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網路和客戶等終端資源。 國泰君安一位分析師對海爾實行的生產業務外包，則表現出兩大擔心，即能否保證規模效益和能否保證產品質量的問題。 為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經營團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，在為客戶創造價值的同時，提高自己的收入。 張雲傑是海爾集團直屬分公司北京工貿公司的產品經理，他與一些產品代表們組成了自主經營體，主攻北京地區家電下鄉的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉前六周，他們就找到專賣店的老闆們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉前兩周左右，經張雲傑們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉產品一到，馬上就被專賣店老闆提光了。 近期，張瑞敏在召開的內部會議上指示，（產品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。 來自海爾內部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產業務，削減成本，並加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。 海爾瘦身 張瑞敏表示，「海爾需要從製造業向製造服務業轉型，現在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。」 今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始推行成套供貨模式，生產線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。 張瑞敏說，成套供貨，是製造業向製造服務業轉型衍生出來的。根本的目標，是為了實現向客戶承諾的「即需即供」。 脫手大部分生產業務，削減成本，對於擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，如何消化現有的生產基地和一線員工是關鍵的一環。 青島海爾洗衣機事業部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產線。從洗衣機生產線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質上人員並沒有有效釋放和職能轉移，沒有體現出模塊化的競爭力。 家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產業，一是上游的新產品和新功能的研發；二是下游的消費者需求把握與控制。 與此同時，海爾集團早已經啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業務，將這些業務逐步剝離出去。 2007年，海爾集團退出了微波爐業務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾葯業51%股權給中國生物制葯有限公司旗下的正大永福。 「海爾葯業與正大永福合資，海爾佔小股，讓對方佔大股，第一步放棄了對葯業的控股權，接下來將分步退出。這樣，大部分現金收回來。剩餘的股份，再慢慢轉讓，直到徹底退出。」上述高層表示，海爾葯業從海爾產業中撤離，為海爾其他產業的退出提供了可借鑒的範本。 而關於如何界定非核心、不賺錢的業務，則由海爾集團通過連續的考核結果確定出來。 2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。 有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或將在3年內完成。 「剝離非核心業務，人員也會隨之剝離出去。」海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰略退出涉及到資產處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。
❻ 應屆生到海爾集團怎麼樣啊，做資本運營
天！您真有本事！海爾能夠做到今天不僅僅靠的是品牌和質量，更重要的是管理。作為中國電器巨頭，你能學到很多知識，努力干吧！
俺想去還去不了呢！
❼ 金融業的發展前景
第一，社會各階層各行業所有人，都需要資金融通，不論長期的或短期的資金需求，不論國內的或海外的現金需求，不論即期的或遠期的資金需求，金融業都可以滿足這些需要。
第二，賺到一點錢的企業或個人，他的金錢需要有個存放或運用的去處，金融業正可以滿足這個需要。
第三，社會有許多很聰明的人，可以為以上兩件事情設計、研發許多更新更好更有創意的金融服務項目(像古代的匯兌事業、NOW，近代的VIP財富管理業務、全球套利系統、財工操盤系統等)。易言之，金融業可以讓一些聰明人發揮所長。
第四，社會有更多很伶俐很勤快的人，可以為以上三件事情的參與者，提供便捷又有效率的服務。
第五，金融業需要使用到許多精密的器材設備(ATM、數鈔機、工業電腦、網路銀行、晶片卡、金庫、各種金鑰項目)，而這可以造福許多研發、製造廠商。
第六，有許多人想從金融業的金庫或行員抽屜中直接搬錢回去花用，這會造就許多保全事業、保安人員的就業市場。當然這會間接的造就發展槍械彈葯、開山刀、電擊棒、手銬、防彈玻璃、鑽壁機械、安全帽跟口罩等周邊項目的更新與發展。
第七，金融業除了銀行以外，其實還包括了證券商(經紀、自營、承銷)、票券商、期貨商、投信業、投顧業、保管業、保證業、公證業、經理業、人才培訓業、證照補習業、應收帳款催收業(也包含了暴力討債公司)、保險業(壽險、產險、再保)；甚至於也養活了環繞金融業周邊的律師、會計師、運鈔業。政府里頭靠著監督、管理、稽核金融業的公職人員就更多啦！金融業對國計民生、對經濟發展、對國族命脈的存續，實在太重要啦。
第八，都市地區及農村地區的金融服務需求不同，進口業與出口業的金融服務需求不同，製造業與服務業的金融服務需求不同，企業與個人的金融服務需求不同，有錢人與窮光蛋的金融服務需求不同，文革期間與改革開放後的金融服務需求不同，國家多難與全國和平統一時期的金融服務需求不同，地上金融與地下金融的金融服務需求不同，國內小格局操作與全球運籌的金融服務需求不同，學生族與上班族的金融服務需求不同，LKK與草莓桑葚族的金融服務需求不同，菜籃族跟月光族的金融服務需求不同......這些都夠你忙乎了！金融業急需人才可見一斑！
以上，總結前述，金融業的發展前景，無可限量，趕快進來吧！別猶疑了！
我是Darder,請指教！
❽ 海爾集團的發展前景
像韓國三星，日本索尼，等這樣的超強實力，超強競爭力，世界各國消費者都喜愛的世界品牌常青樹。