領導在銀行業金融機構發言致辭

『壹』 南充市商業銀行的領導致辭

中國加入WTO後，經濟全球化的步伐加快，隨著我國金融業全方位的對外開放，外資金融機構的入境，給國內金融機構帶來強大的沖擊。在此情形之下，國內各大銀行均按照走向國際化的方向進行脫胎換骨的變革。對於身處中國西部的中小銀行，我們有著深刻的危機意識。
對此，早在2001年末南充商行成立之初，就制定並不斷踐行銀行清晰的發展戰略，即：通過「聘請顧問－引進外資－打造國際標准現代精品銀行－聯合與合作－區域性發展」，把南充商行建成具有國際金融背景的跨區域的現代精品銀行。我行綜合運用各種「做強做大」的發展舉措，搶佔先機，加快發展，取得了可喜的發展成績：2004、2005年連續兩年被中國銀監會評為經營一類行，在中國《銀行家》雜志和國務院發展研究中心金融研究所主辦的「2005-2006年我國商業銀行綜合競爭力排名」中，南充商行在西部的城市商業銀行中排名第一，通過四年的努力，已初步把南充商行建成一個管理規范、發展快速、質量良好、充滿生機、在國內外具有影響的現代銀行。
一是成功引進了國際戰略投資者，建立了與國際接軌的平台。我們從2002年開始了引進國際戰略投資者工作，經過三年艱辛的談判，於2005年7月8日在北京簽署了戰略合作協議，成功引進了德國復興信貸銀行集團的DEG和德國儲蓄銀行聯盟的SIDT投資參股南充商行，SBFIC代表德國儲蓄銀行聯盟向南充商行提供技術援助，成為中國二級城市第一家暨西南第一家引進外資的銀行。通過引資，引進外資方先進的銀行經營管理理念、風險控制機制、較成熟的金融產品和人才培訓機制，按照「市場化方向，國際化標准」打造國際標準的現代精品銀行。
二是按照「市場化方向，國際化標准」的總體思路推進了銀行改革和全面轉型。推進了銀行公司治理結構和運行機制的改革，完成了銀行股份制的徹底改制，取消了銀行管理人員政府派遣人員的身份，使銀行真正成為一個按市場化運作的股份制企業。對銀行董事會、監事會和經營班子，嚴格按《公司法》和相關法律法規的規定選舉產生。按照勞動用工專業化、合同化、人事外包、收入與績效掛鉤等先進理念推進了勞動用工、人事制度和薪酬制度改革。經過幾年艱辛的改革，幹部員工認同改革、認同競爭、認同新機制的企業文化價值觀逐步形成，銀行初步建立起了「幹部能上能下、員工能進能出、收入能高能低」的市場化運行機制。
三是初步建立起了覆蓋全行業務的風險控制機制及管理體系。健全了以董事會為核心的決策系統、以經營班子為中心的經營管理系統和以監事會為中心的監督系統，完善決策、經營和監督相互制衡的機制；建立起了經營和管理、前台和後台分工協作和監督制衡的職能體系；建立起了授權授信管理和分級經營的管理體制；建立了銀行的風險預警機制和資本補充機制、風險分類與識別系統、風險控制機制和操作流程；建立了信貸管理體制，規范了信貸操作流程，建立了信貸風險控制的激勵約束機制；完成了現代銀行的業務流程再造，進一步建立現代銀行信息管理系統。
四是按照城市商業銀行應保持其「草根性」的理念和「差別服務，錯位競爭」的策略，重新確立了自己的市場定位，即：主要給民營經濟、中小企業、個體工商戶和城市居民民提供全方位金融服務。為此，我行全面推進了銀行業務基礎和業務體制轉型，實施人才專業化戰略，開發銀行核心產品。通過業務基礎和業務體制轉型，已經形成了以中小企業貸款、微小貸款品種為核心的產品體系，以客戶經理群體為主體的人才體系，以科技支撐、後勤保障支撐為主體的服務支撐體系，最終將形成以核心產品+人才+IT為主要支撐體系的企業核心競爭力。
天行健，君子當自強不息！南充市商業銀行將以「把工作當事業來做」的理念，穩步推進銀行發展戰略，為把南充商行建成具有國際金融背景的跨區域的現代精品銀行而不懈努力。

『貳』 銀行行長座談會發言稿開頭怎麼寫

對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是「解題、破題和答題」。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個宏觀金融背景的。
中的背景就是2005年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想像一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句「相對無言,唯有淚千行」埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是「料的年年斷腸處,明月夜,短松岡」啊,反之則是「而今賣步從頭越」。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育匯報會。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在2005年10月25日召開的「上海銀行業首屆合規年會」上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在2005年10月17日的民生銀行保先教育匯報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,為什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作為要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確「現有的銀行組織結構和業務流程必須改革」。在這里流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個「五級分類」的概念。這個「五級分類」不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的「五級分類」。這「五級」分別是「員級、處級、分行級、總部級、總行級」。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯系誰不聯系誰都以客戶經理說的為准,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這里,我們常常聽到的標准台詞是「弟兄們,給我上」。根據目前我們了解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標准台詞應該是「共-產-黨員,跟我沖」,在這裡面比較多的強調了領導和骨乾的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。