① 有家80號人的金融公司，人力資源該怎麼構架，薪水該怎麼發
薪酬結構設計
薪酬結構就是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報
酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。一個組織的薪酬結構要實現內部
公平目標，應該至少具備以下三個特徵：
(1)
完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬
越多。
（
2
）
所處環境越惡劣的工作得到的報酬越多。
(3)
對實現組織整體目標貢獻越大的工作得
到報酬越多。
企業的薪酬結構是一項非常重要的管理工具，對員工的工作行為和態度具有重要影響。如
果報酬差別過小，那些承擔責任重大、內容復雜和比較辛苦工作的員工就會感到自己的工作沒
有得到充分的補償，就可能產生不滿甚至導致辭職。如果報酬差別過大，那些從事相對比較簡
單、任務比較輕松工作的員工又可能產生不滿情緒。不合理的薪酬結構對組織整體競爭能力的
提升具有嚴重的危害。
一、薪酬結構設計原則
1.
內部工作價值一致性的原則，也稱基於崗位價值付薪的原則。它主要指企業應該清楚地
了解每一項工作的相對價值，並能客觀地在薪酬等級中予以反映。
2.
按個人能力付薪的原則。強調在薪酬結構的設計中，應該綜合考慮員工的各種能力，並
在薪酬結構設計中予以體現。因為員工的能力差別決定了對企業貢獻的差別。員工的能力主要
體現在三個方面
:
接受正規教育的水平、工作經驗和工作的潛在能力。學歷工資、技能工資、資
歷工資和年功工資等，均屬於能力工資。
3.
按貢獻付薪的原則。根據現代薪酬管理理念，最能體現公平付薪的原則。該原則強調
:
第一，同
"
功
"
同酬，
為企業付出了同樣貢獻的員工應該得到相同的報酬
;
第二，企業對員工的貢
獻期望，如依據員工對企業的忠誠度、知識技能和工作表現的不同，付給員工不等的報酬。
4.
外部競爭性的原則。
外部競爭性的原則具體表現為按照市場價格付薪的原則。
具體而言，
該原則要求企業在薪酬結構的構建
中，
尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬設計，
必須參
考勞動力市場工資率的變化，即在體現內部公平性的同時兼顧外部的競爭性
。
二、薪酬結構類型
確定薪酬結構，也就是確定不同員工的薪酬構成項目。薪酬結構類型主要有以下幾種：
(
一
)
以工作為導向的薪酬結構和以技能為導向的薪酬結構
以工作為導向的薪酬結構，
指的是以工作為依據設計薪酬結構，
其特點是突出職務
/
職位的
特徵，強調員工的薪酬要以工作為基礎和按照員工所承擔的工作特徵確定薪酬結構。職位工資
制、職務工資制等都屬於這種薪酬結構。
這種薪酬結構優點是有利於激發員工的工作熱情和責任心；
缺點是無法反映在同一職務
(
或
職位
)
上工作的員工因技術、
能力和責任心不同而引起的貢獻差別，
同時它對於嘉獎員工的知識 和技能以及鼓勵員工學習與職位相關的新的技能常常起不到作用。
近年來，以技能為導向的薪酬結構越來越受到人們的重視。所謂以技能為導向的薪酬結構，是指根據員工所掌握的技能來確定薪酬結構，它有兩種表現形式：一種是知識型結構；另一種是多技能型結構。前者根據員工所掌握的完成某項工作所需要的知識的深度來確定的薪酬結構，後者則是根據員工能夠勝任的工作的種類數目或員工技能的廣度來確定的薪酬結構。
以技能為導向的薪酬結構的優點是有利於激勵員工提高技術、能力，但也有不足，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素，企業薪酬成本也比較高。而且適用范圍窄，只適用於技術復雜程度高，勞動熟練程度差別大的企業，或者是處於艱難期，急需提高企業核心能力的企業。
(二)以績效為導向的薪酬結構
以績效為導向的薪酬結構是一種根據員工工作績效發放薪酬的結構，員工「工作績效」的含義和范疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。其特點是員工薪酬主要根據其近期勞動績效來決定。員工薪酬隨勞動績效量的不同而變化，並不是出於同一職務(或職位)或者技能等級的員工都能拿到相同數額的薪酬。計件工資、銷售提成工資、效益工資等都屬於這種薪酬結構。以績效為導向的薪酬結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷，如使員工只重視眼前效益，不重視長期發展；只重視個人(或本團隊)績效，不重視與他人(或其他團隊)的合作與交流。
(三)組合薪酬結構
組合薪酬結構是一種根據決定薪酬的不同因素及薪酬的不同職能而將薪酬劃分為幾個部分，每一部分薪酬對應一種付酬因素，並通過對幾部分數額的合理確定，匯總後確定員工薪酬總額的薪酬結構。這種結構可以廣泛適用於各種類型的企業。組合薪酬結構一般要由以下幾個部分構成：①基礎薪酬；②工作薪酬；③年功薪酬；④技術薪酬；⑤績效薪酬。其特點是被分解的各部分薪酬既具有獨立性，相互之間又有密切聯系，並相互制約，保持一定的比例關系，形成一個整體。組合薪酬結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。職位技能工資、薪點工資制、職位效益工資等都屬於這種薪酬結構。組合薪酬結構的優點是全面考慮員工對企業的投入。它把以工作為導向的薪酬結構、以技能為導向的薪酬結構和以績效為導向的薪酬結構有機地整合起來，揚長避短，相互彌補，共同發揮對員工的激勵作用。
② 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
③ 您好！准備籌備一家對各行業的投資公司，主要給企業做借貸，人員10多人，能否設計下組織架構和薪酬體系
這個行業還是不好做的 拿錢出去容易回來就不是那麼容易了
④ 金融行業如何設計薪酬方案
現根據職務級別設計出基本固定薪資，然後根據崗位性質設計，前台的根據任務完成情況設計薪酬，後台要根據公司平均績效設計。
⑤ 各個融資租賃公司的組織架構及管理模式是怎樣的
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古...行暴政,設酷法,苦役人民,焚書坑儒,修阿房宮
為了提高皇權，維護秦皇朝的政治體制及其統治秩序，在文化意識領域，秦始皇也採取過加強思想控制，反對是古非今，打擊異己勢力的嚴厲措施。其中最主要的就是史籍經常提到的焚書坑儒。
秦始皇三十四年（公元前213年），始皇在咸陽宮置酒宴飲，博士七十人向前祝壽。博士僕射周青臣當面頌揚始皇，稱其「神靈明聖，平定海內」，「以諸侯為郡縣，人人自安樂」，「自上古不及陛下威德」。博士齊人淳於越不以為然。他提出：古時殷周分封子弟功臣，故能長有天下。「今陛下有海內，而子弟為匹夫」，一旦有事，誰來救助？為此，他主張以古為師，認為「事不師古而能長久者，非所聞也。」本來，分封郡縣之爭，早在秦皇朝初建時就出現過。眼下淳於越舊事重提，且又涉及到「師古」與「師今」的大問題，故始皇「下其議」，著令群臣討論。
這時，已由廷尉升任丞相的李斯當即指出：「五帝不相復，三代不相襲。」不同的時代，有不同的治國措施。「今陛下創大業，建萬世之功」，三代之事，何足效法！現在，「諸生不師今而學古，以非當世，惑亂黔首」；而私學又「相與非法教，人聞令下，則各以其學議之，入則心非，出則巷議」，嘩眾取寵，「造謗」生事。如不加以禁止，其結果必然是「主勢降乎上，黨與成乎下」。因此，李斯建議禁止私學，規定「若有欲學者，以吏為師」；還建議焚燒《詩》、《書》，提出：
史官非《秦記》皆燒之；非博士官所職，天下敢有藏《詩》、《書》、百家語者，悉詣守、尉雜燒之：有敢偶語《詩》，《書》者棄市；以古非今者族；吏見知不舉者與同罪；令下三十日不燒，黥為城旦：所不去者，醫葯、卜筮，種樹之書。
⑥ 金融公司的薪酬制度
不同公司制度不盡相同。
具體的還是要了解公司具體說明。
具體情況具體分析。