平安互聯網金融的切入點和發力點

A. 社區O2O平台發展模式和發展趨勢

社區O2O平台發展模式和發展趨勢
作者：工信部賽迪研究院互聯網研究所 陸峰博士
（導語）2014年，社區O2O成為大鱷們的新方向和創業公司的發力點，從傳統社區服務商到互聯網勢力，各路人馬紛紛跑馬圈地，一場爭奪小區服務入口、整合社區服務資源的戰斗即將打響，社區O2O未來發展方向引人關注。

角逐「最後一公里」
移動互聯網催化社區O2O市場發展，促使社區服務實體和互聯網企業分別向線上線下進軍，圍繞「最後一公里」的角逐日益激烈。傳統社區服務通常由社區物業或外部商戶完成，服務效率低、標准不統一、問題較多，互聯網創業者也發現了社區服務中蘊含的機遇，紛紛試圖用「互聯網」的方式解決各類社區服務問題，家政、洗衣、餐飲和社區電商等成為熱門切入點。
在家政和洗衣服務方面，受互聯網思維影響，以阿姨來了、95081、榮昌e袋洗等為代表的公司，逐漸重視線上渠道的運營；同時，以e家潔、阿姨幫、雲家政等為代表的線上服務公司開始往線下走，提供線下配套服務。
在外賣餐飲服務方面，以林爸爸的菜、叫個鴨子、挑食等為代表的外賣餐飲品牌，也從由實體店完成加工外送等向互聯網拓展，通過互聯網吸引用戶，收集訂單甚至完成支付。除了直接送餐到戶，還有一批創業者針對有做飯需求以及想做但不會做的用戶，提供了更多的吃飯方案,代表有配送半成品食材的創業團隊青年菜君，直接按照用戶地理位置派發廚師上門做飯的愛大廚。
在社區電商方面，企業充分利用閑置資源，與社區周邊大型超市合作，利用超市的倉儲和供應鏈，再自行解決最後配送。這個領域參與企業種類較多，電商企業和物流企業通過內外部資源整合的模式切入，如京東、順豐等；互聯網創業者則通過社區信息和社交切入，如叮咚小區、好鄰居、小區無憂等。其中生鮮和生活用品配送方面，不乏1號店、本來生活、順豐優選、沱沱公社等電商，由於「最後一公里」仍是配送難點，出現了愛鮮蜂等模式更加輕巧的公司，藉助社區便利店的店主進行商品配送。
圍繞「最後一公里」，創業企業、互聯網企業和傳統企業可謂煞費苦心，但總體來看，目前社區服務仍存在多方面的問題：一是社區O2O體驗有限。對於為數眾多的老年居民來說，線上購物遠不如下樓一趟方便，而且社區商店還能實現鄰里社交需求；二是社區服務監管存在天然難點。傳統服務項目場景里，消費和經營場所是統一的，經營者比較容易監管店內人員的服務質量，社區服務大多是服務人員上門，因此監管更難；三是盈利困難。社區O2O領域企業喧鬧，消費者冷靜，找不到真正釋放消費者潛力的模式，終將無法打開這片看上去很美的市場。
模式一：物流跨界電商模式。物流企業順豐依靠完善的物流網點和物流信息服務體系，實現從物流業向電商業的跨界邁進。順豐嘿客相當於社區網購便民生活平台，店內零庫存，通過海報、二維碼牆、觸摸屏等展示商品，門店整合了網購體驗、快件寄取、便民服務、金融服務等多項服務，這模仿了美國、日本和台灣等地成熟的「便利店+快遞」形式。嘿客電商與門店形成了完整的O2O閉環，其社區服務規范化和標准化做得成功，但實體店體驗能力有限，在同類商品比價方面，甚至遠不如網上商城方便。
模式二：電商布局社區模式。京東依靠其完善的電商信息服務體系，利用線上平台資源，實現了對社會便利店資源的有效整合和利用。繼與山西唐久便利開展O2O合作後，京東又與快客、好鄰居、良友等十家便利店合作，並在此基礎上推出2小時送達服務。京東O2O模式包括：「小店模式」——針對便利店、葯店，主打小店轉型線上賣場；「生鮮模式」——針對超市和大賣場主打冷鏈生鮮配送；「品牌專賣連鎖模式」——針對服裝、箱包、家居連鎖企業，主打上門試穿等增值服務。京東O2O服務優勢在於對社會資源的整合和把控能力，然而對於社區實體店的服務標准化推廣方面，似乎能力有限。
模式三：便民工程模式。貓屋依託政策優勢（深圳電子商務便民工程），通過直營和加盟等形式建立線下實體店，實現對物流企業最後100米服務的有效整合，並最終打造「500米生活圈」。與京東、順風等自提點不同，貓屋並無自持物流，而對接了順豐、四通一達等多家快遞公司。貓屋實行直營+加盟的雙重結構，直營為標准物流自提點+體驗店形式，而加盟則意在吸納不同行業的線下實體店加入。目前貓屋僅依靠政策資源，沒有線上資源整合平台，對社會資源整合能力極為有限，這也關繫到貓屋能否在其他地區復制推廣，一切還有待市場檢驗。
模式四：社區綜合平台模式。小區無憂通過核心物流自建和局部容納兼職的方式，建立起多點對多點的即時物流調配體系。小區無憂覆蓋上海眾多社區，駐點靈活並向周邊輻射10個左右小區，物流配送人員即小區住戶，通過在手機上安裝內部調度APP進行信息傳遞和記錄工作量。該模式是面向C2C服務的中間O2O服務，是一種分布式的協同共享服務，邊際成本得到了最大幅度的降低，社會資源得到了最優化的利用，然而分布式服務的服務規范化和質量依舊是困擾其服務能力提升最為核心的問題。
模式五：社區社交模式。叮咚小區採用線上APP與線下服務站相結合模式，主打社區社交，並廣泛對接第三方服務，實現社區服務供求信息對接。叮咚小區採取了黃頁模式，將大量社區服務信息集成至APP中，側重鄰里社交，實現二手交易、拼車、家政推薦、代繳水電煤及物業費、代收快遞、小區BBS等功能。該模式依靠輕量級的APP應用，滿足了社區服務供求信息對接需求，但對第三方服務資源的整合和把控能力極為有限。
模式六：微信店模式。好鄰居考慮到微信打開率更高、用戶黏性更強，因此開設微信店，依靠區域代理商，實現對第三方服務商資源的有效整合。好鄰居將用戶與第三方服務商有效對接，提供快遞、家政、就業、繳費、維修等社區服務，實現為商家引流。好鄰居模式充分依靠區域代理商的資源的整合能力，對區域代理商的把控將是未來業務發展的關鍵。

小生意大平台
社區O2O看似小生意，但是具備平台價值，將有平台級企業的爆發。未來社區O2O服務將是一個平台企業和線下服務企業多方合作共贏的市場，在平台企業的參與和推動下，社區服務資源將得到整合和優化，社區服務能力將得到大幅提升和規范。
互聯網公司、物流公司與社區物業合作將創造出社區服務龐大的新市場。由於社區服務網點分散、單點服務量小、服務需求綜合化等天然特性，一個互聯網平台企業無法獨霸市場，未來社區O2O服務將是各方取長補短、合作共贏的局面。互聯網公司的優勢是擁有龐大的線上平台，線上資源整合能力強，服務規范標准，但是一旦涉及到線下，龐大的線下服務團隊、大量的資金投入都是軟肋。物流公司盡管有很多物流網點，但是其密度離社區服務網點密度相差甚遠，不能滿足就近服務需要。社區物業具有離社區服務對象近、網點密集等天然優勢，但是服務種類少、服務能力有限。依靠互聯網公司、物流公司的資本優勢和平台優勢，加大對社區物業服務的規范整合，社區服務市場的潛力將會被大大挖掘出來。
傳統社區便利店將淪為展示店、庫存店或配送中間環節，傳統的第三方社區服務資源將被電商、物流平台強力整合，社區服務將被統一和規范。目前的社區服務市場是一個服務者極為分散，服務內容極為不規范的市場。電商和物流平台企業參與社區服務後，目前的社區服務提供商不會全部消亡，而是在電商或物流平台企業大規模進軍之下被收編。雙方的合作，將促進線下社區服務提供商的服務得到規范和升級，服務效率更加優化。
由於社區綜合服務的特性，最初以垂直化服務切入的社區O2O服務企業，最終將被迫走向綜合化。披著O2O外衣的電商業務越來越多，而且越來越細分化、垂直化，不過在萬人淘金的O2O浪潮中，垂直細分只是市場切入點，單個社區細分服務量小，社區服務綜合性更強，大多初期選擇垂直細分市場的企業最後都會走向綜合化。
（聯系郵箱：[email protected]）

B. 請問，騰訊金融發展可以嗎與螞蟻金服、百度金融相比怎麼樣

騰訊金融發展比較平穩。與螞蟻金服、網路金融相比，螞蟻金服擁有發展時專間最長，業屬務最全面的顯著特點，目前已經從單個支付業務發展為基礎向全牌照的科技輸出式發展。

網路金融的發展時間相對於騰訊金融、螞蟻金服則短很多，已經錯過了一些先發機會，這導致它至今還在追趕的路上，但同時也少走了很多隱藏在機會中的彎路。

(2)平安互聯網金融的切入點和發力點擴展閱讀：

網路、騰訊、阿里作為中國互聯網行業的三大巨頭，在發展金融科技事業時,也都緊貼服務實體經濟，這也是未來的發展趨勢。不過，從市場關繫上看,BAT不同的起步時間、業務規模和基因，也讓他們各自呈現著不同的面貌特點。

在2019第三屆中國互聯網金融論壇上，騰訊集團副總裁江陽發表演講提到過供應鏈金融發展是共贏的解決方案，騰訊金融科技也已將供應鏈金融作為發力產業互聯網的切入點。騰訊打造了國內首個「供應鏈金融+區塊鏈+ABS」開放式的供應鏈金融平台，即微企鏈。

微企鏈推出市場後,在改善中小微企業融資困境、提高核心企業的運營效率方面發揮了積極作用。服務領域涵蓋地產、能源、汽車、醫葯等。

在整體業務規模上，騰訊金融科技依然以個人類金融服務為主。目前進步很大。

C. 互聯網金融的六大模塊是什麼

互聯網金融的六大模式
（一）第三方支付，第三方支付內的代表有支付寶、財付通、快錢容、微信支付。
（二）網路小額信貸，具網路小額信貸的代表有阿里小貸、蘇寧易購和京東商城供應鏈金融。
（三）互聯網金融渠道，互聯網金融渠道的代表有餘額寶、定存寶。
（四）P2P網路信貸，P2P網路信貸的代表有人人貸、拍拍貸、宜信。
（五）互聯網金融門戶，互聯網金融門戶模式的代表有融360、格上理財、平安陸金所。
（六）眾籌模式，是指項目發起人利用互聯網和社交網路的傳播特性，向公眾展示自己的創意，爭取得到足夠的認同和支持，募集公眾資金的模式。眾籌項目以實物、服務或者媒體內容等作為回報，但不能涉及資金或股權。

D. 2020年的互聯網金融什麼樣

你好~

2020年的互聯網金融會是什麼樣的？

2020年的互聯網金融會是怎樣？如果能夠站在未來回看現在，自然就能更好地指導從業者制定戰略，佔有先機。然而有趣的是，不同的市場參與者所看到的其實是截然不同的世界。

一、兩種思維的碰撞

下圖以一種圖像化的方式形象地描繪了這兩種不同的思維。

希望可以幫助到你~

E. 深圳金豐平安互聯網金融服務有限公司怎麼樣

簡介：深圳抄金豐平安襲互聯網金融服務有限公司隸屬香港瑞時集團（Swisstime Group）旗下全資子公司，是一家為用戶提供專屬精準的理財投資組合的公司，我們通過用戶對自身財務目標的期望，來為用戶提供專業的風險評估以及理財規劃服務。公司創始團隊有著多年的海外私人銀行從業經驗，依託私行，投行，保險，信託，資產管理，律師，會計師以及教育的資深經驗，為中國超高凈值家族客戶提供尊崇體驗，為華人超高凈值家族提供專業的全球資產配置服務，為實現家族財富保護，家族財富傳承提供了精準專業的解決方案。
法定代表人：胡曉平
成立時間：2015-04-23
注冊資本：3000萬人民幣
工商注冊號：440301112671512
企業類型：有限責任公司
公司地址：深圳市前海深港合作區前灣一路1號A棟201室（入駐深圳市前海商務秘書有限公司）

F. 互聯網金融四個制高點哪個更重要

(1)基礎設施：最有可能產生顛覆性創新
此處的基礎設施主要指支付體系、徵信體系和基礎資產撮合平台。

支付體系是互聯網金融的不二法門，且競爭剛剛開始。支付是人們對金融最朴實的需求，也是應用場景最為豐富的一種金融產品。金融機構的誕生和發展首先起源 於支付。例如，17世紀荷蘭阿姆斯特丹銀行的誕生最早是為了滿足荷蘭強大的航海貿易在支付結算方面的需求;19世紀後半期中國山西票號的誕生也與山西鹽商 的支付結算需求緊密相關。如今，互聯網金融巨頭們同樣以支付為金融的切入點。

支付的數據積累到一定程度，經過特定的加工和整理就能夠成為信用基礎。未來，隨著移動互聯和社交網路的進一步發展，數據的種類、數量及時效性也將得到極大提高，對個人的信用互聯的評價體系也將更為多元、立體和即時。

2014年6月，隨著《社會信用體系建設規劃綱要2014-2020》的發布，我國社會徵信的法律基礎和標准體系有望在未來幾年逐步完善。徵信體系將會繼續維持政府主導的中心化格局，還是逐步向市場化、多元化發展?這一切也同樣值得期待。

基礎資產撮合平台是指股權、債權、產權、林權、地權、碳排放權等基礎資產的交易和撮合平台。此類平台的發展主要源自中國社會融資結構的改革。目前中國間 接融資和直接融資的比例是6∶4，仍主要依靠銀行貸款，融資手段較為單一，而在美國這一比例是3∶7，金融危機前一度達到過2∶8。未來中國必將改變社會 融資結構倒掛的局面，去中介化是趨勢所在，而互聯網金融新型業態的發展也將加速去中介化的實現。

(2)平台：互聯網模式在金融領域的延續
平台是指連接兩個或多個特定群體，為其提供行為規則、互動機制和互動場所(常常是虛擬場所)，並從中獲取盈利的一種商業模式。拉卡拉公司創始人孫陶然在 《平台戰略》一書的序言中指出，一個成功的平台往往需要做好幾件事，一是選擇平台戰略的企業需要有能力積累巨大規模的用戶，二是需要提供給用戶有著巨大黏 性的服務，三是需要有合作共贏、先人後己的商業模式。成功的平台商們正在紛紛踐行以上准則。

平台模式在互聯網行業被廣泛應用，因此當互聯網企業進入金融業務時也自然地延續了這一戰略。但對傳統金融機構來說，平台仍是相對陌生和抽象的概念，如何改變思路及試行平台化運營也可能是傳統金融的又一突破點。

(3)渠道：多渠道整合是關鍵
渠道則是互聯網時代對金融機構傳統核心資產的重新審視，也是互聯網企業線上線下整合的重要陣地。渠道的核心議題是多渠道整合，即客戶能夠自由選擇在何時 通過何種渠道獲得怎樣的金融產品和服務，其背後是機構的不同渠道在產品和服務、流程、技術上的無縫對接。這一點對於擁有較多實體渠道資產的傳統金融機構來 說尤為重要，需要通過兩方面的轉型來實現：一是渠道定位從「以我為主」向「以客戶為主」轉型，二是實體渠道功能和布局的轉型。

渠道定位向「以客戶為主」轉型：傳統金融機構對渠道互聯網化的嘗試由來已久。從1997年招商銀行率先推出網上銀行「一網通」至今，幾乎所有的銀行、證 券公司、保險公司等都已經在某種程度上建立了互聯網渠道。但傳統的網銀或手機渠道更多的只是將網點的流程電子化、網路化，仍是從金融機構流程管理的角度進 行設計，而非從客戶需求和便利的角度進行改造。因此，金融機構多渠道整合的難點並非在於技術，而是在於思維的轉變。

實體渠道功能和布局的轉型：雖然實體渠道對金融機構來說是重資產、高成本，但在可預見的未來，客戶對實體渠道的心理依賴，尤其是針對復雜產品和服務的面 對面交流的需求不會消失，因此實體網點有其存在的必然性。但實體網點需要轉型，比如更多地將目前低價值的簡單交易(如現金存取、轉賬匯款等)轉移到ATM 和電子渠道中，從而使網點人員有更多時間來進行銷售和咨詢工作。

互聯網企業大多依託於電子渠道，較少具備實體渠道資產，但僅僅依靠單一的線上渠道可能不一定適用於所有的客群和場景。因此，多渠道整合同樣是互聯網企業值得思考的方向。

(4)場景：找准客戶生活的主場景
場景是金融「生活化」以及「以客戶為中心」的核心體現。互聯網金融版圖的擴張實際上依靠兩個維度的擴展，一是擴大目標客群，二是佔領客戶的生活時間。擴 大客群的方法有很多種，比如地域的擴張、年齡層的擴張、財富層的擴張等等。而佔領客戶的生活時間則需要佔據盡量多的應用場景，即流量入口。占據用戶上網時 間流量最多的是娛樂、溝通、信息獲取和電子商務這四大類活動，據波士頓咨詢公司統計，中國網民2011年每周的上網時間中，9.3小時用於娛樂，7.6小 時用於溝通，5.1小時用於獲取信息，5.3小時用於電子商務。互聯網金融巨頭們對客戶時間的爭奪也緊緊圍繞這幾大領域展開。

個人認為這四點是相互依靠的！離開任何一個都是不能獨立存活的！另外，還要根據你的發展進度而言！每個階段的重點都是不一樣的!

G. 平安保險互聯網金融有沒有發展前途

您好，想了解平安，請掃平安二微碼，下載APP，加工號，用事實說話，五年後的平安業務員，80%的收入不是來自壽險

H. 優普的未來發展前景如何周圍有朋友用了

即便在互聯網「快」的節奏下，也很難跟得上它的節奏。不妨看作，面對未來的探索，這家互聯網公司還在思考中。無論當年提出iUAP平台，還是這兩年拆分、合並超客，直到今天對外宣布進入3.0時代，無一不是戰略調整。

調整的核心是：企業互聯網化。調整的方法是，不斷聚焦在業務重點，思考用戶究竟需要什麼，用友能為客戶帶來什麼價值，未來如何發展，如何協調資源。

要知道，這么大的公司調整起來，可不是一年兩年到位的。所以，這一次用友3.0戰略落地，算是調整又告一段落，掌門人王文京的戰略思想又往前邁了一大步。

在這一次的調整中，用友優普再次扛起大旗，戰略核心是社交化商業平台，這由U8+的軟體業務基礎、超客的雲服務業務和集團的互聯網金融服務構成。

在3.0戰略助推下，用友優普的社交化商業平台承載使命，徐徐駛出。

一脈相承的3.0戰略

王文京不斷對用友的未來做出戰略思考。

他認為，如今經濟有兩個驅動力，一個是技術，一個是金融。在這兩個驅動力下，用友必須有發力點。在他的這種思想之下，用友在過去大力發展雲和金融體系，一步步落地。

無論是第一階段電算化還是第二階段的企業信息化，用友均是領頭羊，有旗艦型產品也影響了產業方向。但在第三階段企業互聯網化的進程中，用友和競爭對手處在同一個起跑線中。

這也是為什麼用友會大力推廣企業互聯網化。在這個挑戰下，更具有廣闊的前景。而且，用友還有核心的傳統軟體、服務200萬大中型企業用戶，這個獨特的優勢不能丟。

立足企業互聯網化，王文京對不同的對象提出實現路徑：「公有雲、私有雲、混合雲這幾種形態同時在發生。小微企業會更快走向基於公有雲的服務，越來越多的中小企業也會走向公有雲服務為主的實現路徑上，大型企業一定是混合雲模式，內部的運營、內部產品應用繼續基於私有雲模式，針對夥伴、員工、客戶的走向公有雲方式。」

在戰略方向下，用友的核心業務就由原來的軟體擴展為軟體、雲服務、金融服務。三者的立足點各不一樣，簡述如下。

軟體：大型企業以NC為龍頭，深入到10多個行業中，關聯公司運營；中型企業以U8+為主，逐步擴展到企業的經營管理服務中。軟體當前還是用友的主營收入。

雲服務：入口為企業空間，幫助企業管理、經營，共建生態圈。經營模式從企業內部擴展到企業外部，也就是產業鏈的上下游，核心是平台化的運營，該平台囊括了集團雲化產品，並對外提供API服務。

金融服務：包括友金所、暢捷支付等產品，為企業提供支撐服務。
所以，軟體+雲服務+金融服務形成閉環，為不同規模的企業提供全方位的服務，這是秉承王文京「技術換代 產品創新」的思路，各個公司根據目標用戶群體做出調整。

為什麼做社會化商業平台

只有在用友的戰略下解析優普的動作才有意義。要知道，用友優普面向中型客戶服務，承擔集團傳統軟體業務的同時，還充當開拓者，一直探索新業務。

為什麼優普要做社交化商業平台？除了執行集團的轉型要求之外，這有內在邏輯。

首先，用戶的需求在發生變化。需求往哪裡轉？往更多的經營、管理和交易層面轉，畢竟，企業的生意才是最大的事情。用友優普總裁向奇漢說：「現在去客戶那裡拜訪，老闆們不太關心ERP這些企業內部的軟體；更關心營銷和自己的客戶，產品怎麼賣出去。」

其次，基於優普原有優勢。U8+一年有十多億元的收入，有幾十萬的用戶基礎，如何讓U8+更適應產業發展，提供更多服務？並且，U8+這種基礎軟體可以產生企業內部數據，所以，優普的社交化商業平台必須包括這類基礎軟體，有立足點。

第三，發揮整合優勢。市面上不少單點SaaS類應用，辦公協同、通信、財務、HR、營銷、外勤、報銷等等，不一而足。這些產品在某領域夠用，但是企業更需要基於業務的應用，更需要這些垂直的業務信息流打通。這時候，做平台的價值就出現了。

「市場上有不少做營銷、協同的應用來找我們合作，希望和我們的軟體端產品打通，可見單點應用存在問題。」優普提供軟體+雲服務+金融的整合優勢，無論從客戶基數還是產品優勢，都是競爭對手不可復制的。

第四，基於未來的發展需求。自從整合超客之後，優普的雲服務是基於原有的超客雲，以集團的企業空間為切入點，演變成一系列的雲服務，包括超客營銷、電子商務3U產品（U訂貨、U商城、U易聯）。「未來會擴展多種雲服務，會從企業外部銷售入手，擴大到采購和供應鏈。」

第五，深度融合，有產業鏈。U8+最新版本V12.5與超客雲服務深度融合，成為用友優普社會化商業平台的核心，為企業實現管理、交易、運營一體化奠定基礎。在此基礎上，用友優普PaaS平台、Open API產業鏈生態平台和DaaS數據服務平台將幫助企業解決第三方數據互聯互通問題，實現人、數據、服務深度融合。

用友優普如何走下去？

這一次，用友優普調整之後，戰略更為清晰，產品路線和實現路徑也較為明確，U8+軟體、超客雲服務和互聯網金融服務從不同層次服務用戶。

雲服務和金融服務是未來，也是用友優普的增長點。要從服務的區別來說，用友優普從以服務企業內部為主向服務企業間、企業和最終客戶間以及企業的全體員工方向擴展；所服務的類型和數量，所提供的服務更為廣泛了，更從企業的管理服務擴展到企業的運營服務。

在當天，用友優普還闡述了目前成功的企業互聯網生態模式，包含社會化商業的六大關鍵場景：即社交化營銷、社交化客戶經營服務、社交化經銷商服務、社交化製造協同、社交化全員移動辦公、社會化商業大數據服務。

怎麼評價用友優普的調整，可以從幾個維度思考。

戰略是否具有延續性？每一次調整的理由是什麼，改變點在哪裡？
戰略是否落地，有相關的產品匹配？產品是否一脈相承？
對用戶的服務程度。是同一個群體還是不同群體，如何滿足用戶需求並做到商業成功？
是否有相匹配的管理、技術支持，包括營銷的支撐點？
如果仔細看用友優普這些年的所為以及超客雲的變化，還有新產品之間的邏輯關系，不難發現這一次社會化商業平台更具有野心，戰略意圖明顯，承載著用友集團轉型的願景。