金融公司組織形式

A. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

B. 風險投資公司的組織形式

風險投資公司可以根據所有權歸屬和隸屬關系進行如下分類。
1.上市公司
在各類股票市場上公開交易的上市風險投資公司的數量不多，其風險基金的來源具有多樣性，有的是借貸資金，有的是權益資金，這類公司投資范圍很廣，投資的資金數量高於平均水平。假如您需要的資金量很大，就有必要與這類公司聯系，名聲顯赫的上市風險投資公司很容易查找。
2.私有制公司
風險投資公司中絕大多數屬於私有制公司，其中有些公司的規模較大。 大多數私有制風險投資公司是由少數幾個投資者組建的有限合夥制公司，這些投資者包括私人投資基金和保險公司。這類公司可以進行「桿杠式」風險投資，如果其投資基金總量超過1,000萬美元，則通常會進行「權益式」風險投資。在美國，有些較小的私人基金逐步發展成為小企業投資公司(sbics)，其中多數偏向於借貸，許多小企業投資公司只從事高息信貸業務。
獲取私人風險投資公司資料的難度很大，這些公司的管理者很少向外界透露公司的內部情況，因此，很難從公司內部獲取其風險基金的規模和建立時間。大的私人風險投資公司和老牌的公司知名度高，如果您的業務與這些公司所投資的行業相關，您會很容易地找到他們的。
3.銀行附屬公司
許多銀行設立了風險投資公司，以便他們可以獲取小企業的權益，使用這種方式，他們可以避開銀行法規的限制，保護其所擁有的小企業股權。較大的銀行擁有較大的附屬風險投資機構。銀行信貸部門的工作與銀行風險投資部門的工作緊密相關，在大多數銀行里，這兩項業務根本未設置單獨的承辦機構，只是同一部門的兩種業務而已。如果一個企業家既需要銀行貸款，又需要風險投資，那麼不必單獨找風險投資公司，直接找銀行就行。當然，這兩種業務不是所有的銀行都結合在一起辦理的。銀行風險投資部門由於其具有金融機構的優勢，可以進行組合式的風險投資，如將項目融資、貿易融資、銀團貸款、長期商業信貸與風險投資組合在一起向投資目標進行投資，往往組合式風險投資的投資額都會超過風險投資領域的平均水平，可以高達數億美元。銀行組合式風險投資是近十年風險投資發展的主流之一，遺憾的是其未計入風險投資的投資額中，我們預計未來十年世界商業銀行的發展的主要方向之一就是組合式風險投資。21世紀10年代，國內商業銀行根本沒有風險投資業務，是否能在近兩三年內開設該業務， 必須視我國金融改制的步伐是否順利，越早開設該業務越能早日趕上國際金融的發展步伐。
4.風險投資股份公司
在美國，風險投資股份公司的規模都很大，一些主要的股份公司已經建立了自己的分支機構，或在一個或幾個風險投資財團中投資。一般來說，獨立投資的風險投資公司的數量正在逐年減少，大型股份制風險投資公司通過投資於有限合夥制風險投資公司，股份公司與其他管理風險基金的專業人士一樣屬於有限合夥人，再由有限合夥制公司進行風險投資，股份公司分享其投資報酬的現象越來越普遍。大型風險投資公司投資於小企業，會使一些企業家激動不已;而有些成功的企業家可能會認為，大公司希望對他投資時，不是出售企業權益的最佳時機。
企業家需要花一定的時間與風險投資公司討論投資形式，風險投資公司對投資形式的選擇非常慎重，就像他們選擇所投資的公司一樣。在決定接受資金前，企業家還應該分析一下風險投資家的信譽，對此，本文將在後面進一步討論。
5.辛迪加組織(企業聯合組織)
經常會出現這樣的情況：風險投資家通知您，他有意投資您的公司，但只能滿足您的部分要求，同時希望形成一個辛迪加組織。他的意思是說，他將與其他風險投資機構聯合向您公司投資。在這種情況下，企業家應該提出的第一個問題是：「您是投資牽頭人嗎?」其涵義是說，該公司在投資集團中居領袖地位，並負責說服其他公司參與對您公司的投資。辛迪加組織在風險投資領域中是相當普遍的，許多風險投資公司都在按常規的辛迪加方式與其他風險投資公司聯合。在投資之初，確定由誰來說服其他風險投資公司加入辛迪加組織，對企業家來說是十分重要的。在某些情況下，牽頭的風險投資公司將主動為企業家和其它風險投資公司牽線搭橋，以「推銷」企業家的項目。在另一些情況下，牽頭的風險投資公司可能是共同基金的第一個投資者，其餘投資者會陸續分別投資，這意味著，企業家自己不得不做辛迪加組織的領袖，而且必須找到其它風險投資公司加入，當然，有些風險投資公司會向企業家提供一個可能參與本項投資的風險投資公司名單，以方便尋求投資。
通常，辛迪加組織的牽頭者要收取一些費用，投資銀行作為辛迪加的牽頭者會向小企業收取相當於總投資額5%—10%的費用;另一方面，如果由風險投資公司擔任辛迪加的牽頭者，費用會少收一些，大約是向小企業總投資額的2%—3%，有時，牽頭者還會將這一費用的一部分給其他投資夥伴。
綜上所述，辛迪加組織在風險投資領域十分普遍，但也確實存在很多問題。其原因是每一風險投資公司都有自己的分析和評估計劃投資對象的方式，都有自己的律師和自己的投資業務規范。因此，企業家只有採用一些巧妙的方法，才能將辛迪加組織起來，共同向公司投資。雖然辛迪加組織可以組成，並且可以非常廣泛地組成，但是，其涉及的問題畢竟太復雜，只能隨時間的推移，逐步完善。

C. 按照金融市場的組織方式如何分類

第三個.
拍賣市場屬於場外市場.場內市場如股票交易所.

D. 投資銀行組織結構有哪些形式

第一、現代投資銀行的組織結構形式主要有三種，分別是 合夥制、混合公司制、現代股份公司制和金融控股公司制。
第二、合夥制是指由兩個或兩個以上合夥人訂立合夥協議，共同出資、合夥經營、共享收益、共擔風險，並對合夥企業的債務承擔無限連帶責任的營利性組織。合夥企業是非法人企業，可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；
第三、混合公司制是指由在職能上沒有緊密聯系的資本或公司相互合並而形成規模更大的資本或公司。生產和經營多元化的發展過程中，投資銀行是被收購或聯合兼並成為混合公司的重要對象。這些並購活動的主要動機都是為了擴大母公司的業務規模，在這一過程中，投資銀行逐漸開始了由合夥人制向現代公司制度的轉變；
第四、現代股份公司制是指由兩個以上的出資者（股東）出資興辦並組成一個法人，能夠獨立自主經營、自負盈虧，對共同出資經營的財產享有權利，承擔責任；
第五、金融控股公司制是指為了適應金融業混業經營而成立的控股集團，由商業銀行、證券公司、投行等金融機構的股東群組而成，也能較好的適應分業經營分業監管的模式。

E. 我國最早的金融組織形式 急急急

出現在唐朝，為遠距離和大宗商品交易服務的邸店在各大商業城市不斷新辦，後來隨著商業的發展，有從邸店中分離出櫃坊。櫃坊專為富商大賈，貴族官僚，高利貸者存儲金銀財物。這一時期，還出現了飛錢，又稱便換，各地商賈將貨款委託給各道設在京城的辦事機構進奏院，領取半聯票券，持券可遊走四方，合券可在京城或回本道取錢。這樣，商旅就不用長途攜帶錢幣，各地之間也不用運輸稅錢，錢兩者的只能有點類似於今天的銀行。

望採納，謝謝！

F. 金融交易主要有哪些組織方式並舉例說明。

金融交易主要有三種組織方式：交易所交易方式、櫃台交易方式和電信網路交易方式。

1、證券交易所交易

證券交易所是擁有固定設施、會員和管理機構的交易場所，該場所為已上市證券買賣雙方提供競價場所和各種服務，但證券交易所本身不買賣證券，其主要功能是促成買賣雙方的交易。證券交易所有著完備的組織章程和管理細則，它所吸收的會員有嚴格的限制條件，每位會員在所內有各自的席位，只有會員才有權在交易所內進行交易。

2、櫃台交易

櫃台交易也稱店頭交易。與證券交易所不同，櫃台交易是通過證券公司所設立的專門櫃台以證券公司為中介進行的證券直接買賣，它是一種鬆散的市場交易組織形式，在這里交易的證券主要是不具備上市條件或不願意上市的證券。

3、電信網路交易

犯罪分子製作與一些銀行官網相似的「釣魚」網頁，盜取網銀信息後將帳戶現金取走。防騙對策是在登錄銀行網頁時務必檢查是否是該銀行的官網，同時要管好自己的網銀證書，避免在公用計算機上進行網上交易。

(6)金融公司組織形式擴展閱讀:

證券交易主要以交易所交易為主

顧客買賣證券必須通過經紀人代為辦理，經紀人接受顧客的買賣委託後，通過電話和網路與交易大廳內的會員聯系，再由雙方會員通過拍賣形式促成這筆交易。一般由持有賣出委託的會員先開價，再由持有買進委託的會員還價，通過公開競價決定最終的成交價格，交易達成後再告知客戶何時交割。

實際上，證券交易所就是一個拍賣市場。目前，我國建有上海證券交易所和深圳證券交易所。直接通過櫃台或委託經紀人代理買進或賣出相關的證券，也就是說買賣雙方都分別同證券公司進行交易，證券的買與賣是分別進行的。

最終價格的確定不是買賣雙方直接競價的結果，而是由證券公司根據市場行情和供求關系自行確定的。一般證券公司報出的買入價格會低於賣出價格，之間的價差即證券公司的利潤。

G. 金融機構包括什麼

金融機構是專門抄從事金襲融活動的組織，包括中央銀行、商業銀行、政策性銀行等各類銀行和信用合作社、信託投資公司、投資基金、財務公司、證券公司、證券交易所、保險公司等實際上構成一個體系。金融機構的基本作用是提供創造金融交易工具，在金融活動參與者之間推進資金流轉。

H. 企業組織形式分類

根據市場經濟的要求，現代企業的組織形式按照財產的組織形式和所承擔的法律責任劃分。國際上通常分類為：獨資企業、合夥企業和公司企業。

一、獨資企業

西方也稱「單人業主制」。它是由某個人出資創辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎麼經營就怎麼經營，要雇多少人，貸多少款，全由業主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業主的分配；賠了本，欠了債，全由業主的資產來抵償。我國的個體戶和私營企業很多屬於此類企業。

二、合夥企業

合夥企業是由幾個人、幾十人，甚至幾百人聯合起來共同出資創辦的企業。它不同於所有權和管理權分離的公司企業。它通常是依合同或協議湊合組織起來的，結構較不穩定。

合夥人對整個合夥企業所欠的債務負有無限的責任。合夥企業不如獨資企業自由，決策通常要合夥人集體做出，但它具有一定的企業規模優勢。

以上兩類企業屬自然人企業，出資者對企業承擔無限責任。

三、公司企業

是按所有權和管理權分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任創辦的企業。主要包括有限責任公司和股份有限公司。

有限責任公司指不通過發行股票，而由為數不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權時受到一定的限制。

股份有限公司全部注冊資本由等額股份構成並通過發行股票(或股權證)籌集資本,公司以其全部資產對公司債務承擔有限責任的企業法人。（應當有2人以上200以下為發起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元）。

(8)金融公司組織形式擴展閱讀：

無論企業採用何種組織形式，都應具有兩種基本的經濟權利，即所有權和經營權，它們是企業從事經濟運作和財務運作的基礎。企業採用何種組織形式，對企業理財工作有重大的影響。

企業財產及其社會化大生產的組織狀態，它表明一個企業的財產構成、內部分工協作與外部社會經濟聯系的方式。