基金管理李昊

㈠ 李昊的個人簡歷

李昊 理學博士 副教授 碩士生導師中國食品科技學會高級會員 中國作家協會會員 主要學習經歷：2002.2—2005.12 福州大學生物科學與工程學院.生物大分子的分離與表徵 理學博士1994.8—1997.5 福州大學生物與食品工程系.生物工程專業工學碩士1998.9-1990.7 無錫輕工業學院（現江南大學）糧油系 大學生1998.12—1999.2 參加國家科委上海培訓中心赴日本培訓 培訓2001. 8.—2001.9 參加國家注冊審核員培訓 培訓2007. 4.—2007.5 應英國皇家血液學會邀請到英國Reading University進行學術交流，同期到劍橋大學、愛丁堡大學、女皇大學進行參觀學習2009.8 應邀到美國參加8th International Food Science Conference，在加利福尼亞大學戴維斯分校學習交流2、簡要工作經歷如下：2006.2—至今 福州大學生物科學與工程學院 副教授 1997.7—2006.1 福建省中心檢驗所 工程師1990.7—1994.8 齊齊哈爾市糧油食品研究所 助理工程師 社會兼職1. 國家自然科學基金委同行評議評審專家（生命科學部、醫學科學部）；2. 中國食品科技學會 高級會員；3. 廈門市科技進步獎特約評審專家；4. 中國作家協會會員 5. 福建省作家協會 會員。榮譽稱號1. 獲得市級科技進步獎1次2. 中國食品科技協會 科技創新獎——技術發明三等獎3. 獲得學會級優秀論文2篇，校級多篇教育科研研究領域主要研究生物制葯技術和食品安全檢測技術，把細胞生物學、分子生物學以及生物信息學綜合跨學科應用新技術新產品的研發，實現了優於傳統的方法去發發現新技術新靶向葯物，研究方向如下：1. 造血幹細胞與促進幹細胞增殖葯物研究（細胞生物學與細胞工程方面-生物制葯技術）2. 癌細胞與抗癌葯物的研究（細胞生物學與細胞工程方面-生物制葯技術）3. 促進生長的保健食品的研究（功能食品、食品資源開發與利用、食品生物技術方面）4. 抗癌免疫的功能性食品的研究（功能食品、食品資源開發與利用、食品生物技術方面）5. 食品安全類酶聯免疫ELISA檢測系列試劑盒的研發主要研究經歷：主持國家級科技項目3項、省級科研重點項目多項，注重國際合作，參加國際學術會議多次，分別與英國、美國以及台灣多家生物公司合作，共同開發實用性、市場性很強的高科技技術產品，並有科研成果已成功出口轉讓給美國的生物制葯公司。注重產、學、研一體化與科技創新，特別著重科研成果的實用性，積極推進科研成果的產業化、實業化。人才培養： 注重培養碩士研究生、本科生的就業能力，並與多家大型食品類企業合作，提供多種就業能力鍛煉的機會，已經培養碩士研究生多名，為出口大型企業、技術事業單位推薦、輸送本科生、碩士研究生多名。承擔的有科技創新與影響力的科研課題情況如下：2011.1-至今 承擔國家自然科學基金委主任專項基金「中葯有效成分源膠肽誘導惡性白血病細胞凋亡的作用機理」2010.1-至今 承擔國家自然科學基金面上項目「源於阿膠的新型骨髓造血細胞增殖肽的作用機理研究」2009.3-至今 承擔福建省科技廳重點項目「白血病與實體腫瘤治療目標新葯肽LH7臨床前試驗研究 」2008.3-至今 和美國哥倫比亞生物公司合作開發一步法免疫組化試劑盒，目前該系列產品已經上市銷售。2006.3-2008.12 承擔福建省科技廳重點項目「阿膠有效成分骨髓造血細胞增殖肽的活性研究」，現在項目已經結題2006.3-2008.12 承擔福州大學博士引進啟動基金項目「肽RY-7誘導白血病細胞凋亡的作用機理研究」2009.6-至今 主持科技部科技型中小企業技術創新基金項目2009.6-至今 第一參與人參與福建省科技廳中小企業技術創新基金項目

㈡ 中國哪些明星參加過亞洲音樂盛典

中國明星參加過亞洲音樂盛典：黃旭、孟瑞、劉暢、王瑞淇、馮建宇、於湉、陳永馨、阿蘭。著名演員孫興、著名演員導演姚雨鑫、著名歌手倪睿思、世界旅遊小姐馬思遠。

㈢ 銀保監局如何為金融機構提供更好的服務

合理安排營業網點及營業時間，保障基本金融服務和關鍵基礎設施穩定運行。對於臨時調整停業網點情況，應提前做好宣傳說明及客戶分流，並向我局對口監管處室進行報備。轄內機構總、分行（司）相關管理部門及業務條線應實行假期關鍵崗位帶班值班機制，確保及時響應並有效滿足城市運行必需、疫情防控必需、群眾生活必需及其他涉及重要國計民生等領域的配套金融需求。要全面加強對醫療及科研機構、疫情防控相關企業和一線醫護人員等方面的各項金融服務，積極主動對接，開通綠色通道，全力支持抗擊疫情。要高度重視因疫情暫時受困的行業、企業和人群，調整完善相關信貸、理賠政策，支持其戰勝疫情災害影響。

三、加強場所與員工管理

各銀行保險機構要認真落實上海市「三個覆蓋」「三個一律」等工作要求，做好員工健康監測和相關信息申報。要配置必要的衛生防疫設備，為大堂、櫃台、安保等一線崗位服務人員提供相關防護用品，落實辦公場所和營業網點的消毒、通風、體溫檢測等防控措施。要推動科技賦能，加大自助設備、網上銀行、電話銀行、手機銀行等服務渠道的宣傳力度，提升銀行保險服務的便捷性和可得性，減少人員聚集。要通過減少現場會議，鼓勵電話及線上溝通等各種方式，有效降低人員交叉流動帶來的疫情防控壓力。如發現異常情況，應及時報告相關部門，並按照要求迅速採取相應防控措施。

四、推動形成行業合力

上海市銀行同業公會、保險同業公會要結合地方實際，充分發揮行業協會作用，通過官網、官微加強防疫知識教育，做好政策宣傳，積極倡議和組織會員單位更好地履行社會責任。要切實加強行業自律，維護市場秩序，嚴禁借機炒作、曲解政策、誤導銷售、同業詆毀、哄抬金融產品定價等行為，為本市廣大金融消費者提供一個安全、放心、衛生的金融消費環境

㈣ 李昊的研究介紹

主要研究方向復合材料力學和實驗力學，主持和參與項目10餘項，發表論文20餘篇，獲得安徽內省科技進容步一等獎1項，取得發明專利2項。
近年主持和參與的科研項目：
1、合肥工業大學科研基金，正交異性雙材料界面問題應力奇異性的進一步研究，2010年
2、安徽省自然科學基金，提高土木結構中加固修補力學性能的理論與方法研究，2009年
3、省教育廳高校青年基金，不銹鋼焊接殘余應力測試與數值模擬的研究，2008年
4、省科技廳創新團隊基金，汽車車內外聲場測量與預測方法及聲學工程CAE，2008年
5、安徽省教育廳重點研究項目，結合材料破壞機理的光彈性研究與數值模擬，2007年

㈤ 世界上有幾個叫李昊朋的人

世界上有幾個叫李昊朋的人

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這個名字不錯。

但問有多少人？

一般人答不了。

如真回想知，答

可直接詢問：

☆公☆安☆部☆治☆安☆管☆理☆局☆

負責管理戶籍、居民身份證的。
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祝你好運。

㈥ 家族企業如何推進成本管理變革

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。
成本總監的管理困惑
A地產集團屬於典型的兄弟型家族式企業，董事長龍火偉、副總龍火鵬兩兄弟分管集團各個職能業務部門，集團內部中高層管理人員大多數都是家族內部成員，作為企業里的成本總監，李昊總感覺對成本管理工作的推動有心無力，無處下手……
首先，雖然頭銜上是成本總監，但沒有太多的決策權，而且存在「說了不算」的問題。李昊的每一個決策都要被幾個高層幹部輪番干涉，由於他們的多為家族成員，在面臨著與成本相關的決策時往往也涉及到他們的權力與利益，此時大多很難統一意見。這也導致所有決定最終需要由老闆拍板，李昊這個成本總監可謂「有名無實」。
其次，集團成本部門僅僅發揮了事後核算、數據搜集、匯報等作用，基本上沒有起到事前與事中的管理，其管理職責「形同虛設」：
1、目標成本形成虛設：A集團為職能制集團管控模式，集團旗下項目大多由多位副總直接強控，成本部門制定的目標成本，項目總可隨意調整，目標成本失去了參考和指導意義；
2、成本變更無流程及標准：任何成本發生了變更，由項目總經理向老闆直接匯報，成本部門無權過問，更別提監督、管控了；
4、老闆總是最後一位知情人：集團沒有建立起信息共享平台，無法進行價值鏈前端的目標與計劃設定，同樣無法展開過程信息反饋進行過程監控，也無法進行事後評估和考核，這也導致老闆往往成為了最後一位知情人。
改變意識，統一骨乾的管理思想
近兩年，隨著宏觀調控層層加碼，A集團資金鏈緊張，可用資金越來越少。新上任的集團副總龍飛（老闆獨子）意識到成本管控的重要性，決定通過成本管理這個突破口，一舉打破家族內部的利益糾葛，實現家族企業的感性管理和利益糾紛走向科學管理的路子。但龍飛要想解決這些「三大姑八大姨」的問題，手法拿捏得當至關重要。最終，龍飛決定引進ERP系統的成本模塊，建立一個相對健全的成本管理體系，一來是讓整個A集團的成本管理水平邁上新台階，二來也可以在系統的推進過程中解決家族成員的內部無序斗爭。在項目啟動之後，龍飛任命李昊為項目經理，全權負責項目推進與實施，這一來，李昊感覺責任重大，但同時他也隱約地感覺到，自己大展身手的機會來了！
項目剛開始推進時，不少高層都站出來反對，認為：「我們沒有條件，不建議馬上開展成本系統實施」。同時，也有不少中層人員對ERP懷有抵觸情緒，說道「他們（軟體供應商）說的我們都在做，我們也在用Excel管理，他們的這一套我們早就知道了，用系統太麻煩，不如直接跟領導匯報來得快。」
但他們多屬於家族成員，李昊對此也無計可施：一方面沒有實權進行決策；另一方面，中高層對此次的管理重組及ERP項目意見很大。李昊陷入了迷茫之中：在家族企業做管理者為何如此難？李昊找龍飛進行了促膝詳談，分析了目前A集團管理中面臨的挑戰：
1、家族成員占據了大部分中高層職位，佔領了絕對的決策地位，導致「多手遮天」，使企業的成本有情理沒管理，即使是有管，也是管而不嚴；
3、老闆家族成員在管理中產生「越權越位嚴重」，這就勢必存在多頭管理、多頭指揮現象，一線員工也就自然無所適從了，而且時間久了之後，自然就會找與老闆最親近的人來解決問題，而不是通過制度與流程來解決問題了，「任人唯情」的後遺症就突顯出來了。
基於上述三個思路，李昊建議，A地產集團要發展壯大，必須將人情和制度分清，做到制度歸制度，人情歸人情，只有這樣才能夠把企業的管理制度執行起來，否則成本管理規范執行無望，ERP系統上線無望。本次的交流很成功，李昊的想法也得到了龍飛的充分認可，並達成兩點共識：
1、企業一定要以制度管人，避免以親情代替制度引發的管理隨意性問題，推進管理過程要透明化公開化，並推行層次管理，一級對一級負責。大老闆也需要培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。否則，外聘經理人員的權威難以樹立，組織整體運作的效率就大打折扣。
2、樹立「全員成本」的管理理念，做好員工的思想工作，使員工認識到「成本管理、人人有責；成本失控，人人受罰」，從公司最高層保障成本管理體系的落地，也同時保障了ERP項目實施推進的各類阻力。
建立健全的成本管理體系，統一動作
從成本管理的業務層面看來，A集團目前缺乏有效的成本監督、管控、執行手段，合同簽訂、變更管理、業務付款、合同結算等業務不能完全滿足未來企業基於集團化的管理目標；對於成本控制更缺乏整體、有效的管理、監督流程及崗位職責明細。
基於A集團跨區域、集團化管理的發展趨勢，急需提高集團、公司、項目未來管理思想及豐富管理手段，加強數據信息共享契合度、成本數據反饋、監控實時性以及目標成本執行的有效和嚴肅性。具體而言，從以下幾方面調整當前的成本管理體系與模式：
1、梳理成本管理各環節的業務流程：如不同類型合同簽訂審批流程、合同變更的審批流程、合同付款的審批流程、合同結算的審批流程等，並清晰界定各業務線崗位權責分工和授權額度；
2、形成目標成本的制定、調整機制：在統一目標成本科目的基礎上，建立目標成本考核機制，從上至下統一目標成本管控思路，合同、變更等業務數據需結合目標成本嚴格執行控制范圍，確保標尺的嚴肅性；
3、建立成本的預警和強控機制：在合理的目標成本和合約規劃合理策劃的基礎上，建立合理的預警和強控機制，同時還需通過月度成本例會回顧會總結、分析成本問題，配合各部門責任成本的執行，保證過程中的成本可控。
4、設定跨部門的配合與監督機制：通過工作流方式，整合各項業務，最終達到部門之間相互配合、相互監督的協同化辦公目標。
在龍飛的大力支持下，李昊與軟體方的項目團隊一起經過半年的努力，終於從統一思想、統一動作兩個層面達到預定目標，使得A集團的成本管理有了初步的規范，也使A集團成本管理從無序走向了規范的道路。從本案例可以看到，家族式管理在企業的初創階段曾立下汗馬功勞，這一點毋庸質疑。但家族企業在不斷發展的過程中，家族成員如果不能隨著企業發展而不斷提升，只是「躺在功勞薄」上爭利益的話，就會面臨著被「下車」的風險。而作為企業老闆來說，如何通過機制與工具（例如IT系統）促進自己的「老臣子」們與時俱進，在二次創業中再上台階，也是一個值得深思的課題。作者：明源地產研究院專欄