沃爾瑪基金會

Ⅰ 沃爾瑪企業文化分析!~~

沃爾瑪的口號是：
「我們以最好的價格帶給您生活所需！」
WE BRING YOU MORE PAY LESS.

Ⅱ 沃爾瑪的所作所為足以變得更可持續性嗎

可持續發展已經成為一個全球性的重點課題，作為世界最大的零售業公司，沃爾瑪不僅為消費者提供了方便快捷的購物場所，也在綠色環保、可持續發展等方面做著積極的探索。50多年來，沃爾瑪始終關注所在社區、環境的發展。從05年開始，沃爾瑪將可持續發展作為全球至關緊要的使命，制定了「可持續發展360」戰略，並開始為三大目標而努力，包括：百分之百使用可再生能源，「零」浪費，銷售利於資源和環境的商品。
近日，沃爾瑪中國公司事務高級總監李玲在接受《國際公關》記者采訪時表示，自1996年進入中國以來，沃爾瑪中國的可持續發展計劃與中國政府在環境、社會以及能源方面的目標十分契合，也和沃爾瑪全球的可持續發展目標同步。沃爾瑪在中國的可持續發展目標及相關核心項目主要包括建設環保節能的商場，銷售環保商品，建立世界領先的高價值可持續發展供應鏈。
為成為中國最好的環保零售商，沃爾瑪公司為在中國的所有商場，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員商店都制定並實施了可持續發展目標。
北京望京沃爾瑪環保旗艦店可謂典型的賣場之一。2008年9月，沃爾瑪在北京望京開設了中國第一家環保旗艦店，這家店就是完全按照科學發展理念建造的。整個賣場燈光都是採用LED節能燈，賣場還加裝了電子感應系統，如果在一段時間內感應系統覆蓋區域監測到無流動人群，便會自動將這一區域的燈光關掉1/3，進行智能化節電，以有效減少低人流區域的照明能耗。
沃爾瑪望京店的節能措施還體現在更多細節上：會變頻的自動扶梯，在人流減少時會減緩或暫停工作;在果蔬、肉類、麵包區內，採用無極電磁感應燈來代替傳統燈具，這種燈具比普通白熾燈節能80%以上，而壽命卻是普通燈具平均壽命的6倍;在冷鮮區域，除了為冷藏冰箱內部加裝LED節能燈及人流感應系統外，還為冰櫃加裝滑蓋門，有效降低了電能消耗。
除了這些看得見的新型節能設備，還有「隱形」的熱能源回收系統。超市內部製冷和冰櫃製冷都會散發余熱，超市內的冷凍系統加裝余熱回收裝置可以將這些余熱回收利用，為超市提供熱水，不像以往超市需要用電能加熱。整個超市的空調設備也會根據季節變化，在保證顧客舒適度的前提下，人工調整商場空調系統的溫度設定。
另外，沃爾瑪的商場還參與垃圾分類，並從源頭上減少垃圾量。商場的廢棄食品、現場製作熟食的泔水、油以及廢棄的蔬菜、水果等，都會交由垃圾處理公司做專業處理。在同沃爾瑪合作的一家垃圾處理廠，每天近百台垃圾處理機處理將近400噸餐廚垃圾，這些垃圾大約經過6～8小時發酵後，將變成無臭、乾燥的有機肥，可廣泛用於草莓、蔬菜等種植業。
綠色惠農 實現農業可持續發展
過量的化肥和農葯的使用會使土壤和水體受到污染，並對生態系統和人類健康造成負面的影響，而採用更先進的技術，適當地管理生產資料的投入，不但能保證長期產出，減少農民的成本，而且有利於保護生態系統和人類的健康。正是基於以上認識，沃爾瑪決定發展可持續性農業。「當消費者逐漸意識到可持續性農業的好處，他們會願意支付更多來購買綠色和有機的農產品，這些產品的市場有望進一步擴大。」李玲向記者介紹道。
2012年三八婦女節來臨前夕，由沃爾瑪基金會捐贈約220萬人民幣(合35萬美元)，與商務社會責任國際協會(BSR)共同創建的農業可持續發展項目——「沃爾瑪綠色惠農」項目正式啟動。2011年9月至今，沃爾瑪和BSR邀請了40多位專家組成一個可持續發展農業培訓專家庫，這些專家深入山東壽光蔬菜基地和貴州貴陽蔬菜基地，對那裡的農場總經理、技術員、農民進行現場培訓，幫助他們採用新的種植方法，從更科學的角度管理水、土壤、農葯、肥料等的應用。參加培訓的裕東公司技術員張朝新收獲良多：「通過培訓，我了解了在不同種類的土壤中如何進行灌溉以節省水源，如何將農作物的廢物製作成有機肥料，如何在不使用農葯的情況下除掉土壤里的害蟲等可持續性農業發展技能。」
領先世界的供應鏈，與供應商共成長
如果將賣場與供應商的關系比作魚和水，絲毫不為過。2000年，興業源成為沃爾瑪的供應商，此後，興業源不但取得了GLOBALGAP認證、有機認證、ISO9001：2008等一系列認證，更逐步學到了根據不同地區農產品的優勢因地制宜建立農業專業合作社，如何把企業成熟的、現代化的管理經驗導入農民合作社。如今，興業源已在北京、遼寧等多個建立了 20 多個水果、蔬菜生產基地，年產水果30多萬噸、蔬菜10多萬噸。
每年5-6月間，是大連特產櫻桃成熟的季節，然而當深紅色的櫻桃像小燈籠一樣掛滿枝頭時，當地農民卻未必歡欣鼓舞，因為他們不得不常常為櫻桃的銷路發愁，有些豐收的年景，櫻桃的價格卻暴跌。這樣「谷賤傷農」的局面直到2007年才被打破。這一年，沃爾瑪中國開始著手同當地供應商大連興業源公司一起在當地挑選符合條件的農超對接櫻桃生產基地，最終將目標鎖定在金州區大魏家鎮蕎麥山村，並建立了首個綠色「大櫻桃」基地種植示範園。
就這樣，滿足采購條件的大連大櫻桃開始走進沃爾瑪超市，沃爾瑪不但為直接采購的產品設置「保護價」以保證農民的收益，還同興業源一起組織技術人員向當地農民傳授疏花、疏果、授粉等方法，增加了櫻桃的「著果率」，並聘請農業專家對基地農戶進行專業技術培訓，發放了培訓資料。不少當地農民看到示範園的成果後紛紛由原來種植收益較低的「大田玉米」改為種植收益更高的大連特產「大櫻桃」。很多農民不但承包了果園，還在自家房前屋後種起大櫻桃，收入也顯著提高。
「合作初期，我們認為只要提供的產品符合沃爾瑪的標准就可以，可是沃爾瑪給我們講解什麼是綠色標准，什麼是社會責任，讓我們認識到產品質量的提高和社會責任對企業成長的積極作用。」大連興業源農產品有限公司總經理劉岩對沃爾瑪的做法高度肯定。李玲說，沃爾瑪在中國市場見證了許許多多和像興業源這樣本土供應商成長的軌跡。從最初在深圳經營一家沃爾瑪購物廣場和一家山姆會員商店到17年後的今天在全國150多個城市經營多個品牌，近400家商場，沃爾瑪的業務在發展，供應商的數量也增加到如今的近2萬家，其中很多是在同沃爾瑪的合作中不斷發展壯大的。
此外，記者還從李玲那裡得知，「減塑」倡議也是沃爾瑪全球可持續發展的重要一環。自2008年國家發改委「限塑令」執行以來，沃爾瑪全國門店數量增加了3倍多，但是減少了塑料袋的用量近9成(以重量計)，為環境保護做出了積極的貢獻。沃爾瑪中國也一直積極配合政府推進可持續發展在中國的實現，勢必將可持續發展進行到底!

Ⅲ 沃爾瑪百貨有限公司的創立背景

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過五十多年 的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次 。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。

Ⅳ 沃爾瑪簡介,包括其歷史,文化,員工,服務的英文簡介

（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，總部設在阿肯色州本頓維爾。以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。
沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年
銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
2011年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19 億美元、物資累計超過4.8億美元。2014年，沃爾瑪公司以4762.94億美元的銷售額力壓眾多石油公司而再次榮登《財富》世界500強榜首。

Ⅳ 泰達拉爾基金沃爾瑪

什麼東東

Ⅵ 沃爾瑪企業文化分析十萬火急

轉載以下資料供參考

沃爾瑪之所以創造了財富的神話，其關鍵是沃爾瑪優秀的企業文化。沃爾瑪優秀企業文化的四個要點：
一、
沃爾瑪企業文化的核心價值觀編輯
沃爾瑪公司雖然僅有40餘年的歷史，但其的企業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。
企業文化的精髓在於企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導並奉為核心價值觀的「顧客就是上帝」，「尊重每一位員工」，「每天追求卓越」，還有「不要把今天的事拖到明天」，「永遠為顧客提供超值服務」等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導並一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。
顧客就是上帝
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司採取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下櫃台銷毀。
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守「三米微笑」原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位員工
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 「山姆·沃頓企業家」的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者，有利於調動各個層次員工的積極性。
每天追求卓越
沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了「每天追求卓越」的企業精神。對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。
也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。

二、
堅持以人為本編輯
沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。
公僕領導
沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。
在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。
沃爾瑪公司的「公僕領導」始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位「公僕」，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行「走動式管理」。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，並專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。
上下溝通
沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老闆，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：「讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。」業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：「給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。」因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。
溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。
結果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制員工。然後將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見面，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起制訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裡學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。
信息共享
沃爾瑪的信條是「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚」。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
沃爾瑪推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
對沃爾瑪的員工來說，在這里感到被尊重、被重視，發現自己與老闆並不是上下屬的關系，還是朋友，甚至是親人。這對於加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。

三、
創造輕松氛圍編輯
沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質朴精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之餘自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。
分享快樂
沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鑽草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。
大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店裡堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。
還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽後，送了格拉斯一隻活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。
星期六晨會
星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。
這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什麼，會不會就在自己身上發生。
山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多麼重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。
年會
沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人並不多，後來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。
公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。
沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。
沃爾瑪式的歡呼
沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時， 發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法並且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，「因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是「工作中吹口哨」的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。
有關「沃爾瑪的歡呼」是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪後馬上效仿。這就是後來著名的「沃爾瑪式歡呼」
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。就是在這樣的文化下，他們創造了沃爾瑪的奇跡，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。

四、
真誠回報社會編輯
沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。
生態商店
沃爾瑪時刻關注社會，在倡導環保的今天沃爾瑪率先開設了環保型的生態商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環節中盡最大努力來保護環境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。
沃爾瑪的生態商店有別具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而製作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環利用的材料製成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便於多開天窗，採集盡可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是根據自然光採光量的大小來調節室內熒光燈的亮度。熒光燈採用的是飛利浦公司開發的節電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環中心。店內收款台旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。
慷慨捐贈公益事業
沃爾瑪公司在1981年建立了「沃爾瑪基金會」，組織對全國性事業的捐助，比如資助兒童醫院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市裡的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業學生組織、阿肯色商業協會、長老教會、藝術館、大學等等。
這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪的企業形象就在不知不覺中樹立起來。
關心教育事業
沃爾瑪公司還設有「沃爾頓基金會」和「山姆與海倫基金」。沃爾頓基金主要用於教育，資助大學生獎學金，稱為「沃爾頓獎學金」。1988年，「沃爾頓基金會」出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。並且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。而「山姆與海倫基金」則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用於捐助。其中最主要的一個獎項是協助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。
最著名的是「社區獎學金」計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區域內的高中畢業生一份大學獎學金，數額為 1000美元。以1989年為例，共發放這種獎學金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供獎學金的計劃。這項獎學金是山姆提議設立的，這與山姆自己的背景有關。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學業，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡僱傭半工半讀的學生，因為他們工作敬業，而且是可造之材。
《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持傑出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對於最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級製作預算，最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在於他們更善於給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將願望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，並且開誠布公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是更果斷地決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標很容易達到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助於一個公司不斷走向繁榮。

Ⅶ 美國的企業基金會都在干什麼

而2008年眾所周知美國發生了很嚴重的金融危機，以美洲銀行和花旗銀行為首的美國主要銀行都面臨破產危險，那麼為什麼這些銀行慈善基金會的捐贈反而大幅增加呢？推薦閱讀·基金遭遇危局 接近破產公司逐漸增加 ·私募訪談股基一年業績盡墨 調查：2012年您還養基嗎百億社保基金進場慎言抄底 創新封基數量翻番 份額突破800億 2011年基金業財經風雲榜頒獎典禮龐大薩博收購戰落敗最牛私募擱淺 外資主導中國私募股權投資市場 企業基金會與企業是獨立的。原則上說即便母公司有嚴重的財務問題，其獨立運作的慈善基金會也可能是財務健康的。但是因為母公司是基金會主要捐款人，比如有些公司會每年將一定比例的稅前利潤撥付給其公司基金會，而且很多是以母公司股票的形式捐贈，所以母公司的財務狀況對其所屬的基金會也還是會有一定的影響。但是美國各大銀行在金融危機後都接到美國政府大筆的援助款，對此美國民眾有巨大的怨言，因為這些銀行本身是金融危機的罪魁禍首，而政府卻要用納稅人的錢救那些銀行，而且還爆出銀行高管拿巨額獎金的丑聞。 銀行和華爾街的形象自金融危機後前所未有的醜陋，被看成喝老百姓血的騙子，因此這也是為什麼這些銀行慈善基金會大幅增加了對慈善捐款，其中有很大的公關成分在里邊。 撇開這個特殊的背景不談，這些美國的公司慈善基金會都做了些什麼呢？ 銀行業： 美洲銀行慈善基金會的宗旨是建設其有業務開展的社區。這是很多企業基金會的共同宗旨。其背後的理念是當地的客戶為你提供了商業機會，你賺錢以後當然也應該是回饋當地的客戶，幫助他們建設更好的生活環境。要知道這些銀行當年都是靠先吸納當地的儲蓄然後再貸款而起家的。後來的虛擬金融業和全球化，已經改變了現在銀行的商業模式，但似乎沒有影響到其慈善基金會的宗旨。 美洲銀行捐贈的活動還是十分多樣的。首先，他們捐助活躍在當地的各種社會慈善機構，從全國性的大機構，到本地的小機構，捐助的范圍也十分廣泛，從老人，青少年，到環境保護等等。其次，他們為中小型的慈善機構提供理財投資方面的顧問，幫助這些中小機構的財務變得更加健康。美洲銀行還積極推動其員工的志願服務和在青少年中間建立公益服務的理念教育。他們還提供對優秀學生的獎學金；並對符合條件的慈善機構提供「追加捐款」。 零售業： 沃爾瑪基金會的宗旨也是提供其商店所在社會居民的生活質量，明確他們的捐贈主要用於教育，職業教育，環境保護，和健康衛生。同時對退伍軍人，殘疾人，低收入家庭，和遭受自然災害的家庭提供特別的救助。沃爾瑪的捐贈不單單僅僅限於和「吃」有關的事，它也積極捐贈各種為失業人員，低技能人員提供再就業培訓的機構，為青少年開發和提供各種能力的機構；保護婦女利益的機構等等。 科技類： 通用電氣是一個國際化很強的公司，業務遍及幾乎世界各國，因此通用電氣慈善基金的捐贈也更具全球性的特徵。通用基金會的宗旨有三個：第一，援助世界各地的災後援建；第二，支持教育，特別是中小學的數理化教育；第三，支持公司員工的公益慈善和志願者活動。 筆者個人覺得通用電氣基金會的宗旨是將企業中長期利益和社會需求結合比較好的一個例子。就其第一項宗旨災後援助而言，通用公司的很多業務是與基礎建設息息相關的。一個地區發生自然災害後，一定會有基礎設施重建的需求。捐款可以拉近與當地政府的關系，在做好事的同時為以後的業務發展提供機會。再看第二項，其實很多基金會都把教育作為一個重點，因為教育不僅關繫到一個國家民族的未來，而未來的人才素質也是一個企業發展的關鍵。對任何一個有長遠眼光的企業而言，教育對社會對企業都事關重大。

Ⅷ 求翻譯英文，不需全部翻譯，重難點翻譯一下就好，關於沃爾瑪的 Walmart woman』s eco

沃爾瑪女人的經復濟能力
<它的制參與是你test.GOOD好運>
報名截止日期按國家：
巴西加拿大中國印度墨西哥
請注意：創業培訓中的應用是巴西，加拿大，中國，印度和墨西哥只有Enactus團隊。 Enactus美國隊必須使用勞動力發展中的應用。
請確保您的應用程序寫得很好，使用正確的語法，拼寫和標點。你的描述應該是清晰，簡潔。應用程序可以通過沃爾瑪和/或沃爾瑪基金會的代表組成的小組進行審查。
標有星號（*）為必填項。請注意，文本框有字元數限制。字元包含字母，空格和標點。在應用程序提交，請查看電子郵件確認，以確保您的答案是正確的提交。您可以重新登錄進行修改，直到申請截止日期，如果有必要的。 Enactus將保留提交的最後一個應用。
Enactus團隊聯系方式
*項目負責人：
*備用項目負責人（必須是一個持續的學生2015-2016年）：
*球隊總裁：
*項目顧問：

2013-2014年參與
*難道你Enactus團隊收到2013-2014Walmart婦女經濟賦權項目合作津貼的創業培訓項目？o是o否
如果是的話，你需要與你在2013至2014年曾與女連接，以確定他們是否仍然在軌道或者需要添加

Ⅸ 有誰買過沃爾瑪的六寶基金理財產品

反正我是沒聽說這個的

Ⅹ 沃爾瑪的企業文化是什麼

無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的與眾不同。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業而奉獻。長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。山姆。沃爾頓曾經說過，「因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是『工作中吹口哨』的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。」第一，尊重個人。沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是「尊重個人」。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，「我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現傑出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇」。在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶「我們的員工與眾不同」的胸牌而自豪，充分體現了沃爾瑪的獨特營銷內涵。第二，加強團隊合作精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。他說：「要和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，你們一起工作的成績將超乎你所能想像的，你的行為要象是一位為合夥人服務的的領導者。」要想讓員工好好地招呼顧客，就先得好好地招呼他們。沃爾頓的成功第七法則是這樣說的：「聆聽公司內的每個人的意見，並設法讓他們暢所欲言，站在第一線的同仁，他們是真正和顧客談話的人，只有他們知道才發生了什麼事，你最好知道他們所知道的事，這是全面管理的真正意義。將權下授，而下情可以上達，讓員工將好的構想提出來。」，這便是沃爾瑪成功的秘訣。第三，沃爾瑪建立良好的培訓機制。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會新聞記者資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業中，把創新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發每一位員工的熱情和創造力，使沃爾瑪事業在激烈的競爭中一路領先。曾有一位經濟學家評論說：「沃爾瑪成功的第一步是通過低廉的價格商品和優質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步，則是完成對整個連鎖網路的整合，通過富有生命力的企業文化和現代化的技術設備，抵消了因規模過大則可能出現的兩大問題，即：管理成本過高或管理漏洞百出，使沃爾瑪總部能夠高效地控制整個網路。