安踏股票投資分析報告

⑴ 安踏股票價格是多少

安踏體育代碼02020現價9.670港元

⑵ 安踏的營銷模式與經濟戰略。

安踏模式
1、明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓准這一時機，製作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨後的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拚搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏「keep moving」( 永不止步) 的品牌定位。 /2、賽事贊助。如今，人們對於體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事。
從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路。
差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨後投入500萬元，這一費用相當於安踏當年上半年的利潤，在中央電視台體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別於其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。「芯技術」、「抓地技術」、「防扭技術」、「耐磨橡膠」等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由「我選擇，我喜歡」轉變為「keep moving」( 永不止步) ，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢於冒險，喜愛運動，努力拚搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率。
3、文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，並賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的「草根族」，傳達著「草根族」永不止步的成功源動力。安踏正是透過「草根文化」的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求: 將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去。
網路化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注並重視網路營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現， 15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。
4、公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。

⑶ 安踏收夠了那些品牌

安踏體育用品有限公司（2020.HK，下稱安踏）發布公告稱，擬按每股40歐元的價格以回現金方式收購芬蘭答體育用品公司Amer Sports（HSE: AMEAS）的全部股份，交易共計46.61億歐元（約合371億元），與安踏共同參與收購的還有亞洲私募股權投資基金方源資本。

芬蘭市場上一次發生大規模交易還是在2016年，騰訊領頭的財團以86億美元的價格收購芬蘭手游開發商Supercell共計84.3%的股權，這筆交易是當時中國互聯網企業最大

⑷ 安踏的發展歷程

安踏：從模仿到超越 發展歷程 安踏公司的發展歷程，是陳埭鎮運動鞋產業發展的一個縮影，也是其中的佼佼者。 1981年，丁和木(現任安踏集團董事長)與人合夥辦起製鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合夥人分家，各自另立門戶。1年後，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，並決心一定要把鞋廠做大。但由於技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業沒能在國內市場立足。 1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產業由「內」轉向「外」，開始為跨國公司OEM生產運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產企業完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻並不出眾。與眾多晉江製鞋企業不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內市場，致力於開拓國內市場分銷渠道。丁志忠認為，「終端網路是一個企業的生存之本。有穩定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬於自己的位置，就必須擁有屬於自己的網路。」 1997年，安踏公司開始VI系統建設，逐步規范商標識別的使用，開始實施品牌戰略。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經理。上任伊始，他作出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：「我選擇，我喜歡。」安踏公司迅速贏得市場較高認知度。 2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合佔有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店;在捷克、烏克蘭結交合作夥伴，並以此為窗口全面拓展歐洲市場。 2005年，位於公司總部的「安踏運動科學實驗室」成立，設備投資2000 萬元，擁有近50位研究人員。專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：Keep Moving(永不止步)。 2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。 進軍零售業務 安踏公司採用垂直整合業務模式，即設計、開發、製造及營銷運動服飾，包括為專業運動員及大眾設計的「安踏」品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直採取獨立分銷商策略。即安踏在全國各地設立分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商(均須取得安踏公司批准)管理零散於中國內地的授權安踏零售店鋪網路。所有安踏零售店鋪均以「安踏」品牌名稱經營，商店格局一致，並只出售安踏產品。截至2006年底，安踏擁有37家地區分銷商，直接經營及間接管理共4,108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司並無股權關系。 經過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經驗。有鑒於中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。 安踏零售業務戰略主要包括：第一，獲得授權，在中國境內出售阿迪達斯、銳步品牌產品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產品。第二，在主要城市黃金地段開設及經營「安踏」旗艦店，以銷售安踏品牌產品。第三，於2007年下半年陸續投資開設零售運動城，出售不同品牌的運動服飾，包括自有品牌「安踏」產品，以及特許品牌阿迪達斯、銳步及Kappa產品。 2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)融資規模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用於市場推廣，5.5億港元用零售業務擴張，4.4億港元發展區域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產品生產。

⑸ 安踏公司股票市值多少

02020 安踏體育；類別：普通港股；1056億港元（截止2018-04-06,15時18分）

⑹ 安踏的經營模式

安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。

20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。

物超所值

在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。

開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。

安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」

除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。

親和營銷

總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。

品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。

贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。

這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。

高端沖動

在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。

中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。

「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。

⑺ 如何買安踏的股票

安踏在香港上市的 你開個港股的證券賬戶就可以買賣安踏股票了

⑻ 安踏2018年上半年營收大漲多少

8月14日，安踏體育用品有限公司（簡稱安踏體育，2020.HK）發布的中期業績顯示，年1至6月，安踏體育營收105.53億元人民幣，比去年同期增長了44.1%；毛利率同比增長3點7個百分點，達到54.3％；股東應占凈利達到19.45億元；凈利率下降1.4個百分點達到18.4％，中期每股派息港幣50分。

在財報會上，安踏體育執行董事兼總裁鄭捷透露：「接下來公司還會在細分領域繼續收購，主要關注和安踏集團定位相匹配的專業運動品牌、或者運動屬性比較強、能與安踏互補的品牌。」

回應機構做空：全球業務和中國業務做簡單對比不合理

盡管營收數據飄紅，但財報顯示，安踏體育報告期內營業利潤率和凈利潤都有所下降。

對此，安踏體育執行董事兼首席財務官賴世賢回應道，營業利潤率下降主要是因為廣告開支增加，凈利潤下降更多是因為匯兌損失，但「損失並不大」，因為去年匯兌產生了收益，對比之下今年的匯兌影響就更加明顯。但他表示：「公司是以人民幣計價，所以下半年匯兌的影響不會特別大。」

安踏午間發布業績報告後，股價曾一度走高，沖上42.2港元，但午後開盤不久又一路下跌，截至收盤，較前一交易日跌去10.10%，報收36.50港元。

業內認為，引起投資者恐慌的一個原因，或許是上半年公司經營現金流凈額同比減少6億這一數據。

對此，賴世賢解釋，經營現金流凈額減少的一部分是因為存貨流出，因為此前收購了新的品牌，就產生了庫存；第二部分的原因是FILA營收佔比在增加，因為FILA也是直營模式，其銷售增長帶動了庫存的增加，也影響了現金流；其三，原材料價格的波動比較大，應付款的增長也導致了經營現金流的流出。但他強調，整體來說減少6個億是在很正常的范圍里。

針對今年6月，做空機構的質疑安踏財務報表造假一事，賴世賢表示：「公司多年業績增長已經是最好的反擊證明，他們把全球業務和中國業務的毛利率做簡單對比本來就是不合理的。」