sbux股票價格

① 星巴克是不是上市公司從基本面的情況看，該公司的股票是上升還是下跌星巴克公司的整體情況如何

是上市公司，代碼SBUX.現在正在橫盤整理，整理區間31-30美元。 星巴克周四公告稱，公司四季度實現利潤2.789億美元，同比上漲高達86%；合每股收益37美分，高於上年同期20美分；凈收入攀升17%，至28.4億美元。 星巴克稱，業績大漲因其全球同店銷售額連續第四個季度實現反彈，美國及海外市場均衡增長。 星巴克是全球咖啡零售的龍頭。還不錯，這個股票，尤其是這個企業。

② 星巴克公司2019年9月29日的股票收盤價格是多少

2019年9月29日是星期日，美國股市不開盤交易，其上一個交易日為2019年9月27日。
星巴克(SBUX)2019年9月27日的股票收盤價格為87.140美元。

③ 公司原始股份是什麼

一抄. 什麼是原始股：

在中國證券市場上，「原始股」一向是贏利和發財的代名詞。在中國股市初期，在股票一級市場上以發行價向社會公開發行的企業股票，投資者若購得數百股，日後上市，漲至數十元，可發一筆小財，若購得數千股，可發一筆大財，若是資金實力雄厚，購得數萬股，數十萬股，日後上市，利潤便是數以百萬計了。這便是中國股市的第一桶金。

二. 原始股的分類：

原始股從總體上可劃分為：國有股、法人股與自然人股。

(1)國有股是國家持有股份，目前中國的法律還沒有允許上市流通

(2)法人股是企業法人所持有的股份，不經過轉讓是不能直接上市流通的；

(3)自然人股是一般個人所持有的股票，一旦該股票上市就可以流通的股票。

三. 原始股的收益：

通過上市獲取幾倍甚至幾十倍的高額回報，很多成功人士就是從中得到第一桶金的。通過分紅取得比銀行利息高得多的回報。

④ 星巴克的優勢

1、經營理念

星巴克之所以取得極大的成功，是因為其前所未有的投資理念：將咖啡館打造成社交場所。咖啡館不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場所，尤其為學生和年輕的城市職場人員所青睞。星巴克既提供了相關服務，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產品變成了顧客們樂意接受的非常體驗。

2、打破常規思維

星巴克的優點在於其發現機會的能力，有時甚至不惜違背零售規律。星巴克超常規思維的能力是其它發展壯大的小型企業所共有的特點。

星巴克違反常規，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場份額。這種做法雖有風險，但已經見到成效：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場優勢。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規模能夠化解新店開張時對其它分店銷售量的沖擊。

3、營造獨特的體驗

星巴克開創了一種獨特的零售體驗，怡人、舒適、輕松，讓顧客嚮往並吸引其一再光顧。在星巴克的店裡，有舒適的座椅、無線網路連接，甚至音樂也可自己選擇。

4、讓顧客滿意

星巴克的成功很大程度上源於其為顧客著想的態度。星巴克時刻信守這自己的承諾：隨時隨地為顧客提供最滿意的服務。公司的每項策略都是要讓顧客更滿意，從顧客走進任何一家分店的一刻，到點餐、喝到一杯香濃的咖啡，再到最終決定在星巴克放鬆一下還是繼續忙碌。

5、抓緊顧客的腰包

以咖啡作為主營產品的星巴克不斷推出新產品，以便顧客進行更多消費。星巴克知道，顧客喝咖啡的同時還需要點別的東西，於是推出了三明治和糕點。即便是許多店裡提供的無線上網服務，也是促使顧客增加消費、增長銷售量的隱而不露的妙招。

⑤ 星巴克豆股票怎麼查詢

NASDAQ:SBUX

⑥ 介紹一下星巴克的歷史

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立於1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。

旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工製作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。

1987年，星巴克原董事長霍華德·舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領公司跨越了數座里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業務增長和品牌發展。

當前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。

長期以來，公司一直致力於向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的「星巴克體驗」，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的「第三生活空間」。

(6)sbux股票價格擴展閱讀：

星巴克第一家門店開在了北京幾乎唯一可能接受它的地方，當時國貿就這一幢寫字樓，今天熟悉的各種地標大多連草稿都沒有。邊上那座隨三環建起的立交橋當時還叫大北窯橋。

一開始，它在喝茶國家的存在更多被當成一種象徵，一個中國和西方有共同利益，可以有共同價值觀的象徵。那年5月，中國駐南使館被炸激起的反美情緒正在高峰。

《紐約時報》一篇報道用在星巴克消費的中國律師開頭，寫了兩國之間的羈絆。而《金融時報》記者 Richard McGregor則在自己書里提醒說。

不要因為街頭開著星巴克、麥當勞，就覺得中國的行事和美國一樣。之後 20 年中國的變化顯然超出了所有人的想像，這當中也包括中國人對星巴克的接受程度。

2005 年以後，中國放開外資企業獨資經營，星巴克逐步將中國內地市場由授權、合作變為直營。2005 年年底，星巴克在上海成立大中華區支持中心。

負責中國大陸和港澳台地區的經營管理。2006 年，星巴克買回華北公司股權，開始獨資經營。在那之後，星巴克宣布將中國作為今後重點拓展的市場，在中國的開店速度開始加快。

2017 年，星巴克又以 13 億美元從統一那裡收回華東地區剩餘的 50%股份，將中國市場正式完全收回自己做。那也是星巴克公司歷史上最大的一筆收購。

那之後舒爾茨接受《紐約時報》采訪時說：「當被問及我們在中國到底可以增長到什麼程度的時候，我其實不知道答案，但我真的認為星巴克在中國的業務規模將會大於美國。」

一度，星巴克在中國開得比麥當勞還多，門店比它還多的餐飲連鎖可能只有肯德基和沙縣小吃。在這個沒有咖啡消費習慣的國家，它居然開了 3600 家店。

連續十年的財報會議上，中國市場都是 CEO 要拿出來反復提的亮點。到了這個程度：3600 家門店、150 個城市、50000 名員工，星巴克的 CEO 不但喜歡說中國故事。

經歷了退休、復出再退休的舒爾茨，「告別之旅」的第一站就來了中國。當麥當勞、肯德基把經營權賣給中國公司、不再自營的時候。

星巴克在 2017 年花 13 億美元買回了江浙滬的全部經營權，將中國變為 100%直營的市場。20 年間，星巴克因為中國的變化獲得極速增長，逐漸將自己變成一個中國故事。

⑦ 什麼是星巴克

20世紀70年代
首家星巴克咖啡店開張。店名來源於赫爾曼.麥爾維爾所創作的小說《大白鯨》，該部作品描述19世紀的捕鯨故事。對於一家引進世界上最優質咖啡，供給那些飽受寒冷海風侵襲、渴不可耐的西雅圖人的店鋪來說，「星巴克」這一帶有海洋漁業特徵的名稱真是非常的貼切。

20世紀80年代
霍華德.舒爾茨於1982年加入星巴克。有一次，他去義大利出差，期間，他參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館，這些咖啡館的生意之興隆、文化底蘊之豐富給舒爾茨先生留下了深刻的印象，他也從中看出了在西雅圖開辦這種形式咖啡館的潛在商機。事實證明他對了——當品嘗了拿鐵和摩卡之後，西雅圖人很快就迷戀上了咖啡。

20世紀90年代
星巴克沒有將自己的領地范圍局限在西雅圖一市。它先是在美國的其它地區開花，接著又走向了整個世界。其後，星巴克又率先向自己的兼職員工提供本公司股票的買賣權，成為公開上市交易的企業。

21世紀
星巴克的奇跡還在繼續，時至今日，星巴克公司已經在35個國家，9000多家連鎖店。除了出色的咖啡以及濃縮咖啡飲料之外，人們還可以在星巴克享受到泰舒茶和星冰樂飲料。

星巴克中國網站
http://www.starbucks.cn/
星巴克創業簡史
http://www.starbucks.sh.cn/zh-cn/_About+Starbucks/History+of+Starbucks.htm

⑧ 農貿市場策劃公司

服務營銷策略的案例星巴克——濃濃的咖啡香星巴克,提起這個名字,就彷彿聞到濃濃的香味,品嘗到細膩的卡普蒂諾,這種感覺是不是很小資 "小資"這個詞已經從中國最繁華的城市流俗到邊遠地區——用得太多了.但是用"小資"形容星巴克應當是准確的,因為按照它的老闆舒爾茨的設想,在2002 財年,星巴克要新開張1`200家,中國作為全世界最具活力的地區,當然也要新開多家.新開張的星巴克當然要迎來更多的飲者,屆時它在中國將不再作為情調,品味,身份的另一張名片,而成為中國人"生活的一部分".星巴克的歷史1971年,痴迷烘焙咖啡豆的美國人傑拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農貿市場(Pike Place)開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司.1982年,星巴克現任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦後被任命為零售運營與市場營銷部主管,開始與星巴克結下不解之緣.一年後,舒爾茨來到義大利度假,他發現在義大利到咖啡店喝咖啡已成為義大利人生活中不可缺少的一部分.他們中很多人把咖啡店裡作為朋友聚會,消磨時光的最好場所.舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業范圍,把它也建成一個人們消閑娛樂的場所.回到西雅圖後他把自己的計劃告訴波德溫和波克,但兩人拒絕採納他的建議.於是舒爾茨決心自己開店,1986年,舒爾茨離開星巴克,開設了自己的第一家咖啡店,他努力為顧客營造舒適的氛圍,堅持把服務當作一門藝術來做,使得他的小店遠近聞名.不久波德溫和波克想出售"星巴克",舒爾茨用從投資商手裡借來的錢買下了4家小店,開始打造他的"星巴克"航母.作為一家傳統的咖啡連鎖店,1992年6月26日,在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex.Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下,轉型後的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX).有了資本後盾的星巴克發展神速,以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺.加拿大,英國,新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場.1996年8月,為了尋求更廣闊的海外發展,霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京,為在銀座開的第一家店督陣.之後,星巴克大力開拓亞洲市場,進入中國台灣和中國大陸.至今星巴克已經發展成在32個國家擁有6`000多家(至2003年6月)全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌,2002年被《商業周刊》列入全球100個最知名的品牌.品牌與文化的交融舒爾茨最常說的一句話就是:服務是一門藝術,他相信友好,高效率的服務一定會促進銷售.星巴克致力於為顧客創造迷人的氣氛,吸引大家走進來,在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇.(一)用環境塑造品牌為了吸引客流和打造精品品牌,星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段,比如,星巴克在北京主要分布在國貿,中糧廣場,東方廣場,嘉里中心,豐聯廣場,百盛商場,賽特大廈,貴友大廈,友誼商店,當代商城,新東安商場,建威大廈等地,在上海則主要分布在人民廣場,淮海路,南京路,徐家匯,新天地等上海最繁華的商圈.星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在"圈地".從上海淮海中路"東方美莎"到"中環廣場",短短1`000米的距離,星巴克就圈了四家店.業內人士估計,這個地段每平方米每天的租金應在2美元左右,再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用,星巴克簡直是在"燒錢".但是這種做法是星巴克刻意推行的,它延續了星巴克集團一貫的大兵團作戰方法.(二)不靠廣告維護品牌星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目.在各種產品與服務風起雲涌的時代,星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同,持久的,高附加值的品牌.然而,星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段,如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算."我們的店就是最好的廣告",星巴克的經營者們這樣說.據了解,星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費.但是,他們仍然非常善於營銷.因為根據在美國和中國台灣的經驗,大眾媒體泛濫後,其廣告也逐漸失去公信力,為了避免資源的浪費,星巴克故意不打廣告.這種啟發也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略,它們並不依靠在大眾媒體上做廣告,而每一家好的門店就是最好的廣告.星巴克認為,在服務業,最重要的營銷渠道是分店本身,而不是廣告.如果店裡的產品與服務不夠好,做再多的廣告吸引客人來,也只能讓他們看到負面的形象.星巴克不願花費龐大的資金做廣告與促銷,但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱.他們的員工猶如咖啡迷一般,可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性.只有通過一對一的方式,才能贏得信任與口碑.這是既經濟又實惠的做法,也是星巴克的獨到之處!另外,星巴克的創始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性,他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法,將本來用於廣告的支出用於員工的福利和培訓,使員工的流動性很小.這對星巴克"口口相傳"的品牌經營起到了重要作用.(三)用文化來提升品牌為什麼文化在咖啡的經營中發揮的作用如此顯著究其原因,因為品飲咖啡,如同中國人品茶一般,代表一種生活的方式和文化的氣息,於是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了.星巴克公司塑造品牌,突出自身獨有的文化品位.它的價值主張之一是,星巴克出售的不是咖啡,而是人們對咖啡的體驗.星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體,通過這種載體,星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客.這種格調就是"浪漫".星巴克努力把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化,讓顧客浪漫化,讓所有感覺都浪漫化……舒爾茨相信,最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的.品牌說到底是公司內外 (合夥人之間,合夥人與顧客之間)形成的一種精神聯邦和榮辱與共的利益共同體.這種品牌的基礎相當穩固,因為它們是靠精神和情感,而不是靠廣告宣傳建立起來的.星巴克人從未著手打造傳統意義上的品牌.他們的目標是建設一家偉大的公司,一家象徵著某種東西的公司,一家高度重視產品的價值和高度重視員工激情價值的公司.舒爾茨說:"管理品牌是一項終身的事業.品牌其實是很脆弱的.你不得不承認,星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位,它必須以每一天的努力來保持和維護."星巴克認為他們的產品不單是咖啡,而且是咖啡店的體驗.研究表明:三分之二成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系.星巴克的一個主要競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流,特別重視與客戶之間的溝通.每一個服務員都要接受一系列培訓,如基本銷售技巧,咖啡基本知識,咖啡的製作技巧等. 要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求.注重當下體驗的觀念,倡導"以顧客為本","認真對待每一位顧客,一次只烹調顧客那一杯咖啡"這句取材自義大利老咖啡館工藝精神的企業理念,貫穿了星巴克快速崛起的秘訣,強調在每天工作,生活及休閑娛樂中,用心經營"當下"這一次的生活體驗.另外,星巴克更擅長咖啡之外的"體驗":如氣氛管理,個性化的店內設計,暖色燈光,柔和音樂等.就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣,星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西.星巴克還極力強調美國式的消費文化,顧客可以隨意談笑,甚至挪動桌椅,隨意組合.這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分.發展之路有統計數據表明,目前中國咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤,咖啡市場正在以每年30%的速度增長.從理論上來說,中國的咖啡市場還有巨大的增值空間. 星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功,也說明它的理念可以被不同文化背景所接受.但是,咖啡市場不但是一個成熟的市場,也是一個比較單一的市場,現實和潛在的競爭者眾多.中國內地市場已有的台灣上島咖啡,日本真鍋咖啡,以及後來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手,"咖啡大戰" 的上演已經不可避免.面對這樣的競爭,讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走.無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式,並緊隨與引導時代的潮流, 賦予時尚以品位和高貴,賦予生活以自然和舒適,讓人們在體驗中得到享受與放鬆,快樂與滿足.沿著這樣的道路走下去,星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠,我們還不能有一個的明確的時間界限,但這是一個方向,是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向.能否佔有這個世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠.

⑨ 星巴克的股票在證券交易所交易嗎

星巴克屬於美國上市公司，是美股，中國還不能買美國股票。

⑩ 星巴客的創始人是誰

1986年霍華德·舒爾茨購買並改造星巴克。

15年後，星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業。星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起雲涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的「幫寶適」(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。

那麼，星巴克從一個西雅圖小公司發展成為全球的商業帝國，其秘密究竟何在？事實上，「關系理論」作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿於公司的業務始終，這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關系」。

當現代的企業集中精力做好主營業務的時候，他們越發地依賴同主要股東們的合作關系——使客戶們參與產品的開發、與供應商共享信息資源、與合作夥伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業的各個部門需步調一致。歷史證明許多企業已有了一定的心得體驗並在不斷地完善。隨著知識經濟全球化的發展，企業應該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的「關系」網路。

星巴克的歷程

1971年在美國西雅圖「Pike Place」市場，星巴克第一家分店正式開業。當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者占總人口的75%；80年代咖啡銷量進一步減少；90年代以後，咖啡消費人群基本保持穩定。現在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大約5700萬)不定期飲用咖啡。

上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學夥伴還是建立了星巴克公司，開發咖啡消費領域並在今後的幾十年得以飛速發展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以後，市場上對這種特製咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執迷於咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發展，得益於舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終追求「市場第一」的戰略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由於無法顧及的細節而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫「SBUX」，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今後的發展補足了動力燃料。

星巴克依靠最初的戰略擴張到美國各地。先在主要的城區開店，再圍繞該店在附近郊區開店。城區店成為郊區店和小城鎮店分店的起點。由於有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知度，極大方便了老客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到1.81億美元。員工關系資產星巴克的成功主要得益於對「關系理論」的重視，特別是同員工的關系。後來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法。本來用於廣告的支出被用於員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。通過一系列「員工關系」計劃，公司確實收獲不淺。在改革福利政策之後，員工的流動率大幅下降。

星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為「夥伴」。即使星巴克公司的總部，也被命名為「星巴克支持中心」——說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發號施令。

星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發一個新店，員工們團結於公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創造「關系」資本，跨越企業內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創造企業關系資本的基礎。

客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。

星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

當星巴克准備把新品發展成為一種品牌的時候，客戶關系是星巴克考慮的因素。他們發現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。

供貨商資產星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對「關系」資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業的模式。當企業把工作的重心放在主業的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服務的供應商。成功企業知道商業交易和相互信任之間的根本區別，他們使相互信任在采購過程中「制度化」，因此在進行正常業務的時候，成功企業進一步緊密供應商的關系，最後捆綁和整合成戰略夥伴。供應商將承擔更多的責任和義務。

企業希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供應商那裡買東西那麼簡易。星巴克的采購經理Buck Hendriy說：「質量放在第一位，服務放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質量和服務方面放寬標准。」

挑選供應商是一個相對漫長和正規的過程，各部門有關員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范圍。產品開發，品牌管理和業務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應渠道及對今後業務的影響。為達到特殊的質量標准，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評估，只有具備發展潛力的供應商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發供應商，所以希望長期穩定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。

雙方合作的合約一旦簽訂，星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報，供應商的營業額將會隨著星巴克的壯大而上升。由於星巴克極其嚴格的質量標准，供應商們也會得益於星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應商的聲譽，也會收到更多的定單。

一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3~4次，以後每半年或一年做一次戰略業務評估。戰略性的產品或戰略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方還會就生產效率、提高質量、新品開發進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業務需求——包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，通過各種聯盟來銷售和開發星巴克的產品。

為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產品。「在星巴克嚴格的質量管理和特許銷售行為之間，產品品質的控制是有風險的，」舒爾茨說，「這是一種內在矛盾」。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標准：合作者的聲譽、對質量的承諾和是否以星巴克的標准來培訓員工。

星巴克的特許業務包括業務聯盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS(美國最大的機場特許經營服務商)。如今，星巴克的特許經營店已經發展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外美聯航與Marriot等公司也已經和星巴克簽定協議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向於前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像後者擁有加盟店的產權，只是付費經營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對於合作者提供的相關產品(比如運輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經發起一項活動——把書店發展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店裡開設自己的零售業務，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急於購書；而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

以後，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業務的地區或暫沒有開店計劃的地區，設立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由於該公司的經營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。

當星巴克在美國中西部開始設立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領地而又要確保自己的業務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店裡，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什麼感覺？

星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰略聯盟。例如：食品服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續到了百貨零售渠道中，充分利用了現有的分銷網路，並共同分擔了物流費用。星巴克同Kraft公司的合作啟始於1998年，它使人們可以在商店裡買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。