⑴ 基金公司怎么创造价值
基金公司不用创造价值，只需要按时提取基金管理费就可以发财了。
⑵ 财务管理能否创造价值如何创造价值
财务管理肯定能给公司创造价值
财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。
⑶ 基于价值创造的企业财务管理研究
财务管理肯定能给公司创造价值
财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
⑷ OA办公管理平台内的文档能不能下载
很可能是OA就是这么设置的,或者公司要的就是这种管理需求。
如果你光是要看,
可以拍照,手机什么的,或者截屏,复制内容什么的
如果是要下载
则要看具体的技术了
⑸ 财务管理如何服务于公司价值创造
笔者经常受公司之托进行财务管理咨询，最近几家公司的财务总监都不约而同地提出了这样一个问题：新经济形势下，财务管理在公司价值创造活动中应该扮演什么角色，怎样才能真正起到核心作用呢？笔者认为，只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。 第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。 第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。 第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。 第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。 第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。 总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。
⑹ 财务如何为企业创造价值
通过财务战略来控制企业风险，降低营运成本。一、投资战略： 投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。 二、融资战略 1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。 2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。 3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。 4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。 三、财务管理 1．聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。 2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。 3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
高顿财务
⑺ 国泰君安CSMAR金融数据库 公司研究系列关联交易资料的下载
国泰君安证券股份有限公司是国内最大综合类证券公司之一，由版国泰证券有限权
公司和君安证券有限责任公司于1999年合并新设，注册资本61亿元，经营业绩
稳居业内前三，经营管理、风险控制、合规体系、信息技术等水平领先。
国泰君安证券上海分公司，更是肩负起把上海建设成为全球金融中心为目标，
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⑻ 金融企业支持中小企业典型案例谁有请给个链接，谢谢
建立内部控制制度为经营管理做好服务
中国广东核电集团
中国广东核电集团有限公司（以下简称广东核电集团）从1979年筹建，向中国银行贷款3亿美元作资本金起步，与香港中华电力公司合资设立广东核电合营公司，负责建设和经营大亚湾核电站，到1994年国务院决定以大亚湾核电站为基础，组建中国广东核电集团有限公司至今，已经走过27年历程。按照“以核养核，滚动发展”的方针，广东核电集团在大亚湾核电站的基础 上，又开发建设了岭澳核电站，大连红沿河核电站和福建宁德核电站，现有13家主要成员单位，已形成以核电为主业，常规清洁能源开发、金融服务、信息技术研发和后勤服务配套发展的新格局。截至2006年1月，广东核电集团拥有总资产579亿元人民币，净资产232亿元人民币。两座正在运行的核电站拥有4台百万千瓦级发电机组，年发电能力达300亿千瓦时。
广东核电集团多年来之所以能够取得良好的经营业绩和始终保持健康发展态势，其中有一条重要原因，就是集团内各公司的管理层，都高度重视企业内部控制体系的建设和内部审计监督。
一、建立科学的内部控制体系
内部审计对公司经营管理的监督评价活动，是以内部控制为主线来组织开展的，健全完善的内部控制制度体系既是各公司健康有序运行的基本保证，也是内部审计工作有效开展的前提和基础。广东大亚湾核电站建设初期，就参照香港中华电力公司的管理体制、机制，结合自身的实际，逐步建立了一整套行之有效的内部控制体系和审计监督体系，实行科学的程序化管理。通过各种技术程序、行政管理程序明确了各部门之间的职责分工与相互接口，确保所有重要的经营活动都能做到“有章可循，有据可查”；通过建立科学的授权管理体系，合理地分配和约束权力，真正做到“凡事有人负责，凡事有人监督”；集团公司成立后，通过推进集团公司管理政策和相关配套制度建设，不断规范母子公司管理。这一系列内部控制措施在核电站的工程建设、运营等方面发挥了巨大的作用。2003年初，广东核电集团审计部在组织对集团公司治理及母子公司管理控制模式进行系统研究的基础上，又提出并实施了从策略控制层（政策）、管理控制层（制度）、运作控制层（程序）三个层次构建集团政策程序框架体系，与管理政策相配套的还有62个制度。集团公司管理政策从“公司治理”、“战略管理”、“人力资源管理”、“财务管理”、“安全质量与环境保护”、“科技管理”、“商务管理”、“信息化管理”、“公关宣传与企业文化”和“行政与后勤管理”等10个方面，明确了集团公司与成员公司的职责及分工，规范了集团公司重要事项的管理原则，为集团公司整体协调有序运作确立了行为规范与准则，为实现集团公司发展战略提供了制度保障。在推进建立集团公司政策程序框架体系的基础上，各成员公司根据集团公司管理政策和配套制度的要求，也对原有的制度、程序进行全面的梳理和修订，逐步形成了集团公司上下原则一致、层次分明、各具特色的内部控制制度体系，逐步形成了具有广东核电集团特色的内部控制制度体系。
二、开展有效的内部控制审计
1、理顺内部审计管理体系。大亚湾核电站引进香港中华电力公司的审计理念和模式，设置了总审计师，直接向董事会报告工作，行政上接受总经理领导的双向负责制，在实际工作中体现出了较强的适用性和优越性。向董事会负责，有利于保证内部审计较高的独立性和权威性，从而有效实施对公司的全面监督，公司董事会也能够通过内部审计及时了解公司经营管理情况，及时采取措施，降低公司的经营风险。定期向总经理汇报工作，融洽了与总经理的关系，也有利于内部审计工作的开展。内部审计的主要职能是提供管理咨询及监督服务，促进增加企业价值，这也是股东的终极目标。大亚湾核电站的内部审计管理模式，用程序规定的风险分析评估方法，从公司管理目标计划和预算、政策和程序、组织机构分工和授权、管理信息和记录、资产管理与效益、员工培训、合同管理与成本分摊7个风险因素方面，对公司的主要业务活动逐项进行评价与分析，确定每个项目风险的高低，并全部列入“审计项目清单”。“审计项目清单”是制订周期性循环审计计划和年度专项审计计划的依据。通过开展以风险为导向的全方位的审计监督，确保了内部控制系统的健全性和有效性，有效控制了不正常事件发生的可能性，为集团公司生产经营活动的正常开展创造了条件。
2、以预防为主加强事前、事中审计。内部控制审计的根本宗旨是“增效益、防风险”，本着“以防为主，防范胜于纠正”的审计理念，广东核电集团始终将内部控制审计的重点放在事前的防范和控制上，适当兼顾事中的检查和事后的监督，建立以预防为主的约束与监督机制。通过将控制点前移，发现违规现象及时报告和处理，尽可能地将不正常事件消灭在萌芽状态。如对于超过一定金额以上的采购项目，审计部门在合同招评标阶段就介入，并对采购过程中的各关键点，包括：采购计划、立项申请、供应商选择、评标规则、价格谈判策略、合同推荐、合同条款、授权审批等进行全面的监督，确保采购过程规范，并取得最佳采购效益。在合同执行过程中，审计部门对合同的执行情况、变更情况进行跟踪，发现问题及时提出整改意见。通过开展事前、事中的内部控制审计，避免了潜在的风险损失。
三、提高内部控制审计质量
1、推行审计公示和问责制度。通过对以往审计发现问题的分析，找出制度不严、有制度不执行、管理不规范或内部控制有盲点的主要原因，通过三个“必须”，即对审计发现的问题必须查明原因，对审计建议和改进措施必须落实，对相关人员的责任必须追究。解决屡查屡犯的问题。通过强化审计的问责制度，确保了审计的效果。在强调审计“问责”的同时，我们积极推进审计“公示”，实行审计公告制度。
2、整合监督力量，创新监督模式。整合纪检、监察、审计、监事会等监督机构，形成一个有机的整体，协同配合，发挥监督合力。一是推动建立集团内部控制监督联席会议制度。联席会议由集团公司党组和总经理部领导，纪检、监察牵头，审计、财务、资产管理、人力资源管理等负有监督职能的部门参与，沟通和分析集团在物资采购、工程招标、资金管理、资产处置、产权转让、改制重组、人力资源管理、合同商务管理、投融资管理和安全质量管理等关键环节上的有关信息和情况，适时分析集团内部控制监督工作中的新情况、新问题和新形势，研究内部控制监督工作的重点和有效方法，提出解决的意见、建议和措施。集团公司审计部承担联席会议办公室职能，按时汇总相关的信息，提出需要关注的问题，并及时跟踪落实有关问题的整改。二是整合审计监督和监事会监督，通过健全完善成员公司的法人治理结构，规范监事会运作，来进一步强化监督。集团公司审计部对成员公司的监督和监事会的监督同样是代表股东的监督，其目的具有高度的一致性，过去由于二者之间缺乏有机的联系和整合，在监督作用的发挥上，存在一定的不足。为此，集团公司调整了成员公司监事会管理和运作模式，在集团公司审计部设立了监事会办公室，成员公司的监事原则上由集团公司审计人员兼任，集团公司对成员公司的监督将主要以监事会年度检查的形式进行，形成监事会年度检查报告后报股东会。这既理顺了集团公司审计部与成员公司审计部的监督分工，又进一步完善了各公司的法人治理结构，充分发挥了监事会的监督职能，起到了事半功倍的效果，确保内部控制审计的质量。
摘自：中国内部审计