1. 有没有中美嘉伦做过的投融资平台战略规划的案例详细一点，不是只有企业名称的那种，谢谢。
河南省G开发投资管理中心（以下简称：G中心）是经中共河南省委、省人民政府批准设立的投融资机构，于年4月23日正式挂牌，副厅级规格，注册资本金100亿元人民币，事业单位法人，实行企业化管理。
在新的外部环境下，G中心充分意识到了市场和政策的潜在机遇，但是受原有体制机制和能力资源限制，中心还存在不足：总体战略不清晰，战略目标单一；业务定位不清晰，主营业务不突出；产业布局链条短，业务模式不优；产业协同比较差，缺乏统筹运作；总部管理较弱，集团管而不控。
中美嘉伦项目组结合内部资源能力和外部市场环境，制定了G中心的总体战略规划，提出“双核双驱创一流”总体战略架构；明确了以“土地”和“矿业”为主，“金融”为辅的业务定位，并针对三大业务制定了业务规划，包括各个业务的布局、节奏、关键举措等。同时，针对中心改组为企业集团，项目组制定了集团的组织架构方案，以及集团的管理提升体系，包括投资决策体系、战略管理体系、风险防控体系、人力资源管理体系等，从而保障战略规划落地。
实施效果：规划具有前瞻性。为客户发展指明了方向了目标，凝聚了人心，上下达成一致共识，为共同目标努力。规划具有可操作性。为客户进一步聚焦了业务方向，集中优势力量发展优势业务。具体业务举措具有很强的指导性，有助业务企业开展具体工作。组织架构和管理体系的搭建，使G中心由事业单位顺利转变为现代化管理企业集团，理顺了管理职能和体系，提升了管理效率。
2. 哪里可以找到企业战略管理的经典案例
企业战略对于企业的发展至关重要，MBA智库文档的企业战略管理案例资版料专题，从企业的战略特权征、管理过程、名企的战略分析、战略规划等等多个层面进行分析，包含索尼、麦当劳、海尔、联想、柯达、松下、百事可乐等众多知名企业经典案例，解析现代企业战略管理之路。
3. 战略规划案例
华彩咨询经典案例——天保建投管理咨询项目案例
【项目背景】
公司背景：天津天保建投发展有限公司（以下简称“天保建投”）是由保税区管委会直属企业，前身是保税区建设服务总公司，自1993年成立以来，不仅负责保税区基础设施建设，还为用户提供公用设施（水、电、气、暖、通讯等）的全方位服务。经过10余年的艰苦创业，天保建投已累计完成各类建设项目总投资约20亿元人民币。
业务类别：天保建投主要从事房地产开发、天津港保税区和空港物流加工区内的基础设施建设、国内及国际各类建设项目的工程咨询与项目管理等。承担从项目前期策划、项目建议书及可行性研究报告的编制、代理组织招投标直至施工合同的签订、施工过程控制与管理以及工程监理等建设项目的全过程建设和管理。天保建投不仅为国内外投资者提供科学的决策研究成果及专家化的项目管理服务，同时还承接区内外总承包工程，并已于2003年开始涉足房地产业，开发、建设、经营空港加工区标准厂房和通信管道。
咨询诉求：为了进一步加快区域发展，为区域招商引资及驻区企业打造优良的投资及生活环境，根据管委会主任办公会会议纪要和控股公司专题会会议纪要精神，需组建新的国有独资的 “天津天保建投投资有限公司（暂拟名，以下简称天保建投）”，承接区域公建设施的投资、建设、物业资产经营及政府委托的项目代建任务，使之成为区域建设的主力军之一，探索建立“政府主导、企业化运作”的区域功能性开发建设新模式。
为此，天保建投需在制订公司发展战略及设计组织管理体系基础上，构建价值导向的流程体系、薪酬绩效管理体系等一系列管理体系，搭建科学、规范、高效的业务运作和管理平台。
天保建投本次管理咨询项目需要解决的核心问题：
1、 未来的天保建投应该是一个什么样的公司？应建立什么样的盈利模式？
2、 天保建投怎样在服务区域的过程中做大做强，如何提高公司的可持续发展能力和竞争优势？
3、 天保建投现有的组织架构是否适合未来发展战略的需要，如何对现有组织架构及组织管理进行重组?
4、 如何建立和完善有效的管理及业务流程体系，并确保这些流程在组织结构上的顺利执行？
5、 如何建立绩效导向薪酬激励机制和战略导向绩效体系，引导员工的努力方向，进而保证公司战略目标及远景的实现？
【项目内容】
针对天保建投独特的公司背景与发展历程决定的咨询诉求，华彩咨询协助天保建投构筑了基于充分利用区位优势并驾驭政府的多种优质资源的流程重组咨询服务，重点完成了如下七个部分工作及任务：
1、 调研诊断
首先，华彩管理咨询项目组首先经历了为其2周，50人次的访谈，对天保建投的内部情况进行了一次摸底。在随后的诊断过程中，华彩管理咨询项目组分别从经营绩效、战略及业务、组织体系、管理支撑、资源能力等五大方面对天保建投的管理现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
提交的阶段性成果：《天保建投流程再造咨询项目内部诊断报告》
2、 公司发展战略规划
华彩咨询运用自身独特的四层级战略模型以及先进的构建型战略规划理念，为天保建投找到其独特的发展定位与发展道路。
通过决策层研讨与脑力激荡后构建公司战略蓝图，再分析现状与蓝图的战略差距，运用构建型战略思维为天保建投找到跨越式发展道路，具体有：在了解公司目标期望与战略取向、达成意愿共识，确定发展战略原则和基础战略梳理的基础上，对公司的使命与愿景、发展战略、业务竞争策略、战略执行措施和战略发展平台进行评估、梳理和优化；通过外部研究即在对公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，识别、发现公司发展机遇与挑战，为战略梳理奠定基础；以及卓越标杆分析——通过对成功企业发展模式分析，找出其背后的规律及本质并与公司内部状况进行配备，为发展战略梳理提供借鉴。
提交阶段性成果：《天保建投公司发展战略梳理报告》
3、 组织及职位管理体系设计
根据未来的战略、业务计划和组织重组方案，系统设计、科学规划部门职能、职责并形成各部门职责定位；
在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任职资格，最后以职位说明书的形式将上述内容进行固化。
阶段性提交成果：《天保建投公司组织与职位管理重组报告》、《天保建投公司组织管理手册及岗位说明书汇编》
4、 价值创造导向流程设计
通过资料研究、内外部调研、案例与标杆研究、内外部访谈、专题研讨确定目标流程体系的总体设计思路，对现行相关流程作详尽分析并识别关键流程；建立目标总图，设计关键业务流程及核心管控流程；以关键流程设计为基础，明晰子流程设计梳理思路，进行子流程优化设计；核心流程相关配套制度设计，进一步夯实流程优化基础；辅导新旧体系转换，流程优化模拟运行与确认。
阶段性提交成果：《天保建投公司关键流程设计报告》、《天保建投公司子流程设计报告汇编》、《天保建投公司制度体系汇编》、《天保建投公司流程制度推行指导建议》
5、 绩效导向薪酬激励机制设计
根据职位特性，划分为若干职位族，构建不同的职业跑道，并对不同职位族采取差异化的薪酬策略；运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成公司的职位等级序列；参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司的薪酬等级结构；根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合并编制规范的薪酬管理制度。
阶段性提交成果：《天保建投公司职位族与职级序列》、《天保建投公司职级薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》
6、 战略导向绩效体系建立
确定绩效管理的理念和原则；明确绩效管理初步构架和关键成功要素；运用平衡计分卡设计公司、部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系；设计绩效考核制度；绩效管理培训。
阶段性提交成果：《天保建投公司绩效管理制度》、《天保建投公司组织与个人绩效指标库》、《天保建投公司绩效合同及绩效考核表》、《天保建投公司绩效管理指导手册》
7、 实施辅导与项目结案
根据公司经营管理需要和实际状况，就导入实施提供操作性建议进行整合培训，培训对象由公司确定；回顾整理相关方案成果，与公司相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料。
阶段性提交成果：《天保建投公司管理咨询方案整合培训稿》；.上述所有工作文件、报告、方案的汇总（文件包）
【项目效果评价语录】
“原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，天保建投作为国有企业，其发展道路与商业模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退与被淘汰？还是走自身资源限制下有限空间的自谋发展之路？华彩管理咨询公司的构建型战略理念为我们打开了另一扇窗、突破了意识上的束缚，使我们找到了自身崭新的发展定位与商业模式……”
----天保建投董事长孙亚宁
“在一个新的发展规划下，需要一个完整的管理体系来支撑。华彩管理咨询公司提供的基于项目生命周期管理的、以流程为导向的组织结构设计、绩效管理设计、流程设计与配套表单等非常到位，使我们不但有了一个宏伟的蓝图，还找到了到达宏伟蓝图的康庄大道……”
----天保建投总经理孙亚宁
“华彩管理咨询公司诊断确实非常到位，我们天保建设现有组织体系的确存在缺乏决策参谋机构、职责混淆、现有部门职能发挥不足等诸多问题，难以支撑我们公司未来发展……”
4. 高分求战略管理案例
案例1：某机电集团战略规划与战略管控系统服务案
【项目背景】
FT集团是华东省一家民营股份制公司，创办于1993年，经过8年时间的努力，形成了以小型电动机和园艺机械为主导产品的的大型企业集团，下辖八家子公司，并拥有美国、上海、北京三个对外窗口，到2001年，FT集团总资产达12亿元。鉴于公司进一步发展的需求，集团决策层希望对其发展战略进行规划，来明确未来的发展方向，响应全球化大分工浪潮。特此FT公司邀请华彩公司在内的五家国内外知名咨询公司进行提案，最终华彩公司成为其战略服务伙伴。
【问题诊断】
FT公司的服务需求很明确，就是希望咨询公司对其战略进行科学的规划，提出适当的富有挑战性的战略目标。通过对FT公司前期的深入诊断，我们发现FT公司长期以来并没有建立起一套发展战略，FT公司目前所取得的成功，得益于FT公司董事长W先生对于行业竞争态势的敏锐和独有的悟性，以及对技术研发和品质保证的高度重视，75%的产品出口。因此我们认为只是给FT公司制订出科学的战略规划是不够的，因为发展战略不会自然渗入到企业的业务、流程、组织、人力资源等战术环节中，如果没有一套行之有效的管理系统予以贯通，必然会形成战略与战术两张皮现象，企业战术行为无法与企业战略之间产生协同作用。因此，还必须建立起一套“战略管控系统”，来保障公司的战略能够指导战术形成并形成优异业绩。
此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
1、科学制定FT集团至2010年的发展战略框架；
2、导入战略管控系统；
3、对FT集团高管层进行战略思考能力建设。
【解决方案】
1. 对FT集团发展战略及管理现状进行深入诊断
◆ 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；
◆ 掌握集团目前发展战略的执行情况；
◆ 梳理集团关键业务流程；
◆ 分析集团企业文化的统一性与现状；
◆ 找出集团管控体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。
2. 对产业结构分析及FT集团资源现状进行诊断
◆ 对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析FT已经并将切入的产业的发展态势、结构和竞争状况；
◆ 对国内至少五家同业企业进行分析，掌握竞争对手发展动态；
◆ 明晰FT集团在国内的行业发展目标；
◆ 对FT集团核心组织资源进行调查和盘点，了解分析集团资源结构及对战略的支撑能力。
3. 设计FT集团未来发展战略框架
◆ 依集团的使命和愿景，拟定集团的投资组合和产业组合；
◆ 依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高公司未来的盈利能力为指向，拟定集团的横向战略和产融结合发展模式；
◆ 对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。
4. 导入战略管控系统
◆ 对集团高管层进行战略管控系统培训；
◆ 提高集团高管层对战略管理过程的认识；
◆ 制订业务管理、管理报告、竞争情报、业绩预警、经营纠偏等子模块的制度；
◆ 搭建集团战略管控系统模型。
5. FT集团高管层战略思考能力建设及知识转移
◆ 协助FT集团成立战略管理小组；
◆ 协助战略管理小组实施战略。
◆ 加强战略的理解及支持；
◆ 将发展优秀管理者作为变革的另一个业绩指标；
◆ 加强各级管理者的领导力。
【项目成效】
通过此次战略咨询服务，使FT集团领导层特别是W先生意识到光凭对市场竞争的独到认识和悟性是不够的，必须对未来的发展方向作出科学的规划，制定出相应的战略性举措，形成战略与战术的协同关系，这样才能动态发展中去实现高绩效公司的目标和 百年企业的梦想。战略管控系统的导入，无疑对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用。目前FT集团的战略管控系统已经成为指导其全年高节奏运行的平台。
案例2，某毛纺集团战略规划与战略管理服务案
一、项目背景
M股份公司是一家总资产8.43亿元，净资产4.28亿元，年实现利税5500万元，年创汇1200万美元的大型纺织企业，控股公司M毛纺集团有限公司被列为国家520家重点企业。2000年4月公司上市以后，着手战略规划，确定多元化方向。
二、客户面临的问题
华彩通过诊断后发现高层对于公司的战略不能形成共识，对于公司应该如何处理主营业务与多元化，对于应在何方向进行多元化，是跨地区发展，还是在本地区发展，是在产业链内发展，还是跨行业发展等诸多问题尚未厘清。
三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
1、战略管理诊断
2、公司发展战略规划
3、组织结构调整
4、战略业务管理系统导入
四、解决方案
1、梳理公司的战略思路，建立和细化公司自身的战略管理模型；
2、梳理公司管理结构，建立高行动力与高组织绩效的管理团队；
3、通过战略管理的层级划分，在公司中高层管理中确定企业与组织任务，确定企业组织资源的有效利用点；
4、通过对公司战略分析，建立公司在大的市场环境与行业中的地位，明确竞争对手是谁、如何参与到更大的市场竞争体系当中怎样做；
5、通过建立明确的战略，有计划、分步骤的建设公司的四个层级的资源――经营技能、优势资产、实现增长的技能、特殊关系；
6、高管层战略思考能力建设及知识转移，提升公司战略管理与组织能力，建立公司自身的战略管理模型，留下战略管理思考的内脑，提升领导力。
五、项目成效
1、有形成果
◆ 在战略、组织、战略管理方面制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、愿景及核心价值观；公司5年战略规划方案及各系统的发展规划；
◆ 公司明确了发展目标和策略。理顺了组织运作机制，提高了组织运作效率；中高层积极性也得到了提高；
◆ 战略管理制度的建立。
2、无形成果
◆ 中高层对公司未来的发展方向和目标达成了共识，建立了统一的战略思考平台。
◆ 加强了公司管理团队的团队精神和凝聚力。
◆ 管理者学会应用管理的思维和方法去解决问题。
3、项目实施效果
经过管理建设的推进，公司已建立了一个有力的管理团队和一支积极向上的员工队伍。
5. 一个组织的经营战略规划是什么用案例说明
在管理学中,组织战略是指组织对有关全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.即组织为适专应未来环境的属变化,对生产经营和持续,稳定发展中的全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策。组织战略是表明组织如何达到目标,完成使命的整体谋划,是提出详细行动计划的起点,但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上.战略反映了管理者对于行动,环境和业绩之间关键联系的理解,用以确保已确定的使命,愿景,价值观的实现。
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
6. 寻找战略规划案例
我这有个华彩咨询的，是在他们网站上找到的，是他们的咨询成果，应该来说是比较经典的。你看看。
华彩咨询战略规划案例——中粮集团战略规划咨询案
【项目背景】
a) 中粮集团研发战略规划项目：
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
根据中粮集团的整体战略规划，中粮将从一家主营粮油食品进出口贸易的企业，将逐步转型为：为消费者奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化的企业，核心是从贸易公司向实业公司的转型。
中粮是一个多元化的企业，商业模式多样，各业务单元强弱不一，差距明显。从贸易向实业的转型中粮有三大举措：其一是集团“更名”，从“中国粮油食品进出口集团有限公司”更名为“中粮集团有限公司”；其二是“换标”，更换了由“梦想蓝、喜悦橙、青春绿”组成的新表示；其三是最为实质性的，建立集团研发部，夯实实业发展基础。
但中粮技术力量比较薄弱，创新能力有限，整体协同性也不强。总部层面的研发部刚刚成立，组织管理能力较弱，因此进行集团研发战略规划是企业发展的当务之急。
该研发战略规划项目主要解决如下问题：集团研发战略核心目标是什么？集团研发战略路径如何规划？中粮研发部应建立什么样的组织构架? 中粮研发部和业务单元应当建立什么样的界面？研发部在集团层面如何有效组织开展研发工作在研发工作？新产品开发项目怎样发起？ 对待这些项目的评价和筛选原则是什么？
华彩提出了“一二三四”为主要内容的研发战略。即，一个核心思路：“研发作为未来公司发展的核心驱动力，提升公司现有产业升级换代，研究开发出具有未来发展前景的、具有高竞争力、新产品、新技术、新工艺，改变现有的一些不能为公司带来利润的产品或产业”；两个支撑体系：研发战略管理，研发项目多层次管理体系；三个运作机制：技术中心实心化，研发战略分级实施，项目管理立体化；四种核心能力：行业研究能力，技术跟踪与开发能力，多层次项目管理能力，成果放大能力
b) 中粮集团主业战略规划项目：
在按照国务院国资委的统一要求和部署下，中粮集团确定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展策略，并确定了九大主业。
在宁高宁的董事长的亲自领导下，中粮集团开展集团主业战略规划及研讨。华彩咨询有幸为集团粮油产业及包装产业进行战略规划，这2个主业的战略规划，在集团内部举行的巡回战略质询会中，获得集团战略部及宁高宁董事长本人的一致好评，综合评分列于集团前两位。
从战略执行的情况来看，粮油及包装事业部在新的战略指导下，取得了长足的发展，获得了年均50％的成长，利润增长也保持同步增长。
注：主业战略具体内容由于涉及较多敏感经营数据和商业秘密，本案例不具体引用。
7. 如何做战略规划并让战略落地
战略已死。该论调认为决断的关键在于及时，对行动的推崇，导致其忽视深思与规划。
机会主义。缺乏系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。
战略迷失。表现在重战术、轻战略，缺乏全局意识；将战略作为时髦的口号，不理解战略管理的真正内涵。
规模不经济。企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比，企业盲目扩张，容易忽略管理，导致效益递减。
不变应万变。对市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和分析；沉湎于昔日的辉煌，动态竞争下的战略意识不足。
忽略执行。好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。
文化滞后。企业文化滞后于企业规模扩张速度；企业文化不适应战略环境的变化；企业文化重形式，轻实例。
中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。
优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。中美嘉伦通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。
战略诊断：
内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。
外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。
战略规划：
总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位 等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。
战略支撑体系构建：
包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。
战略落地：
通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。
中美嘉伦企业战略咨询服务范围包括但不限于：为客户提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分的战略专题研究、战略突破行动、年度行动计划等服务 。