平安互联网金融的切入点和发力点

A. 社区O2O平台发展模式和发展趋势

社区O2O平台发展模式和发展趋势
作者：工信部赛迪研究院互联网研究所 陆峰博士
（导语）2014年，社区O2O成为大鳄们的新方向和创业公司的发力点，从传统社区服务商到互联网势力，各路人马纷纷跑马圈地，一场争夺小区服务入口、整合社区服务资源的战斗即将打响，社区O2O未来发展方向引人关注。

角逐“最后一公里”
移动互联网催化社区O2O市场发展，促使社区服务实体和互联网企业分别向线上线下进军，围绕“最后一公里”的角逐日益激烈。传统社区服务通常由社区物业或外部商户完成，服务效率低、标准不统一、问题较多，互联网创业者也发现了社区服务中蕴含的机遇，纷纷试图用“互联网”的方式解决各类社区服务问题，家政、洗衣、餐饮和社区电商等成为热门切入点。
在家政和洗衣服务方面，受互联网思维影响，以阿姨来了、95081、荣昌e袋洗等为代表的公司，逐渐重视线上渠道的运营；同时，以e家洁、阿姨帮、云家政等为代表的线上服务公司开始往线下走，提供线下配套服务。
在外卖餐饮服务方面，以林爸爸的菜、叫个鸭子、挑食等为代表的外卖餐饮品牌，也从由实体店完成加工外送等向互联网拓展，通过互联网吸引用户，收集订单甚至完成支付。除了直接送餐到户，还有一批创业者针对有做饭需求以及想做但不会做的用户，提供了更多的吃饭方案,代表有配送半成品食材的创业团队青年菜君，直接按照用户地理位置派发厨师上门做饭的爱大厨。
在社区电商方面，企业充分利用闲置资源，与社区周边大型超市合作，利用超市的仓储和供应链，再自行解决最后配送。这个领域参与企业种类较多，电商企业和物流企业通过内外部资源整合的模式切入，如京东、顺丰等；互联网创业者则通过社区信息和社交切入，如叮咚小区、好邻居、小区无忧等。其中生鲜和生活用品配送方面，不乏1号店、本来生活、顺丰优选、沱沱公社等电商，由于“最后一公里”仍是配送难点，出现了爱鲜蜂等模式更加轻巧的公司，借助社区便利店的店主进行商品配送。
围绕“最后一公里”，创业企业、互联网企业和传统企业可谓煞费苦心，但总体来看，目前社区服务仍存在多方面的问题：一是社区O2O体验有限。对于为数众多的老年居民来说，线上购物远不如下楼一趟方便，而且社区商店还能实现邻里社交需求；二是社区服务监管存在天然难点。传统服务项目场景里，消费和经营场所是统一的，经营者比较容易监管店内人员的服务质量，社区服务大多是服务人员上门，因此监管更难；三是盈利困难。社区O2O领域企业喧闹，消费者冷静，找不到真正释放消费者潜力的模式，终将无法打开这片看上去很美的市场。
模式一：物流跨界电商模式。物流企业顺丰依靠完善的物流网点和物流信息服务体系，实现从物流业向电商业的跨界迈进。顺丰嘿客相当于社区网购便民生活平台，店内零库存，通过海报、二维码墙、触摸屏等展示商品，门店整合了网购体验、快件寄取、便民服务、金融服务等多项服务，这模仿了美国、日本和台湾等地成熟的“便利店+快递”形式。嘿客电商与门店形成了完整的O2O闭环，其社区服务规范化和标准化做得成功，但实体店体验能力有限，在同类商品比价方面，甚至远不如网上商城方便。
模式二：电商布局社区模式。京东依靠其完善的电商信息服务体系，利用线上平台资源，实现了对社会便利店资源的有效整合和利用。继与山西唐久便利开展O2O合作后，京东又与快客、好邻居、良友等十家便利店合作，并在此基础上推出2小时送达服务。京东O2O模式包括：“小店模式”——针对便利店、药店，主打小店转型线上卖场；“生鲜模式”——针对超市和大卖场主打冷链生鲜配送；“品牌专卖连锁模式”——针对服装、箱包、家居连锁企业，主打上门试穿等增值服务。京东O2O服务优势在于对社会资源的整合和把控能力，然而对于社区实体店的服务标准化推广方面，似乎能力有限。
模式三：便民工程模式。猫屋依托政策优势（深圳电子商务便民工程），通过直营和加盟等形式建立线下实体店，实现对物流企业最后100米服务的有效整合，并最终打造“500米生活圈”。与京东、顺风等自提点不同，猫屋并无自持物流，而对接了顺丰、四通一达等多家快递公司。猫屋实行直营+加盟的双重结构，直营为标准物流自提点+体验店形式，而加盟则意在吸纳不同行业的线下实体店加入。目前猫屋仅依靠政策资源，没有线上资源整合平台，对社会资源整合能力极为有限，这也关系到猫屋能否在其他地区复制推广，一切还有待市场检验。
模式四：社区综合平台模式。小区无忧通过核心物流自建和局部容纳兼职的方式，建立起多点对多点的即时物流调配体系。小区无忧覆盖上海众多社区，驻点灵活并向周边辐射10个左右小区，物流配送人员即小区住户，通过在手机上安装内部调度APP进行信息传递和记录工作量。该模式是面向C2C服务的中间O2O服务，是一种分布式的协同共享服务，边际成本得到了最大幅度的降低，社会资源得到了最优化的利用，然而分布式服务的服务规范化和质量依旧是困扰其服务能力提升最为核心的问题。
模式五：社区社交模式。叮咚小区采用线上APP与线下服务站相结合模式，主打社区社交，并广泛对接第三方服务，实现社区服务供求信息对接。叮咚小区采取了黄页模式，将大量社区服务信息集成至APP中，侧重邻里社交，实现二手交易、拼车、家政推荐、代缴水电煤及物业费、代收快递、小区BBS等功能。该模式依靠轻量级的APP应用，满足了社区服务供求信息对接需求，但对第三方服务资源的整合和把控能力极为有限。
模式六：微信店模式。好邻居考虑到微信打开率更高、用户黏性更强，因此开设微信店，依靠区域代理商，实现对第三方服务商资源的有效整合。好邻居将用户与第三方服务商有效对接，提供快递、家政、就业、缴费、维修等社区服务，实现为商家引流。好邻居模式充分依靠区域代理商的资源的整合能力，对区域代理商的把控将是未来业务发展的关键。

小生意大平台
社区O2O看似小生意，但是具备平台价值，将有平台级企业的爆发。未来社区O2O服务将是一个平台企业和线下服务企业多方合作共赢的市场，在平台企业的参与和推动下，社区服务资源将得到整合和优化，社区服务能力将得到大幅提升和规范。
互联网公司、物流公司与社区物业合作将创造出社区服务庞大的新市场。由于社区服务网点分散、单点服务量小、服务需求综合化等天然特性，一个互联网平台企业无法独霸市场，未来社区O2O服务将是各方取长补短、合作共赢的局面。互联网公司的优势是拥有庞大的线上平台，线上资源整合能力强，服务规范标准，但是一旦涉及到线下，庞大的线下服务团队、大量的资金投入都是软肋。物流公司尽管有很多物流网点，但是其密度离社区服务网点密度相差甚远，不能满足就近服务需要。社区物业具有离社区服务对象近、网点密集等天然优势，但是服务种类少、服务能力有限。依靠互联网公司、物流公司的资本优势和平台优势，加大对社区物业服务的规范整合，社区服务市场的潜力将会被大大挖掘出来。
传统社区便利店将沦为展示店、库存店或配送中间环节，传统的第三方社区服务资源将被电商、物流平台强力整合，社区服务将被统一和规范。目前的社区服务市场是一个服务者极为分散，服务内容极为不规范的市场。电商和物流平台企业参与社区服务后，目前的社区服务提供商不会全部消亡，而是在电商或物流平台企业大规模进军之下被收编。双方的合作，将促进线下社区服务提供商的服务得到规范和升级，服务效率更加优化。
由于社区综合服务的特性，最初以垂直化服务切入的社区O2O服务企业，最终将被迫走向综合化。披着O2O外衣的电商业务越来越多，而且越来越细分化、垂直化，不过在万人淘金的O2O浪潮中，垂直细分只是市场切入点，单个社区细分服务量小，社区服务综合性更强，大多初期选择垂直细分市场的企业最后都会走向综合化。
（联系邮箱：[email protected]）

B. 请问，腾讯金融发展可以吗与蚂蚁金服、百度金融相比怎么样

腾讯金融发展比较平稳。与蚂蚁金服、网络金融相比，蚂蚁金服拥有发展时专间最长，业属务最全面的显著特点，目前已经从单个支付业务发展为基础向全牌照的科技输出式发展。

网络金融的发展时间相对于腾讯金融、蚂蚁金服则短很多，已经错过了一些先发机会，这导致它至今还在追赶的路上，但同时也少走了很多隐藏在机会中的弯路。

(2)平安互联网金融的切入点和发力点扩展阅读：

网络、腾讯、阿里作为中国互联网行业的三大巨头，在发展金融科技事业时,也都紧贴服务实体经济，这也是未来的发展趋势。不过，从市场关系上看,BAT不同的起步时间、业务规模和基因，也让他们各自呈现着不同的面貌特点。

在2019第三届中国互联网金融论坛上，腾讯集团副总裁江阳发表演讲提到过供应链金融发展是共赢的解决方案，腾讯金融科技也已将供应链金融作为发力产业互联网的切入点。腾讯打造了国内首个“供应链金融+区块链+ABS”开放式的供应链金融平台，即微企链。

微企链推出市场后,在改善中小微企业融资困境、提高核心企业的运营效率方面发挥了积极作用。服务领域涵盖地产、能源、汽车、医药等。

在整体业务规模上，腾讯金融科技依然以个人类金融服务为主。目前进步很大。

C. 互联网金融的六大模块是什么

互联网金融的六大模式
（一）第三方支付，第三方支付内的代表有支付宝、财付通、快钱容、微信支付。
（二）网络小额信贷，具网络小额信贷的代表有阿里小贷、苏宁易购和京东商城供应链金融。
（三）互联网金融渠道，互联网金融渠道的代表有余额宝、定存宝。
（四）P2P网络信贷，P2P网络信贷的代表有人人贷、拍拍贷、宜信。
（五）互联网金融门户，互联网金融门户模式的代表有融360、格上理财、平安陆金所。
（六）众筹模式，是指项目发起人利用互联网和社交网络的传播特性，向公众展示自己的创意，争取得到足够的认同和支持，募集公众资金的模式。众筹项目以实物、服务或者媒体内容等作为回报，但不能涉及资金或股权。

D. 2020年的互联网金融什么样

你好~

2020年的互联网金融会是什么样的？

2020年的互联网金融会是怎样？如果能够站在未来回看现在，自然就能更好地指导从业者制定战略，占有先机。然而有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。

一、两种思维的碰撞

下图以一种图像化的方式形象地描绘了这两种不同的思维。

希望可以帮助到你~

E. 深圳金丰平安互联网金融服务有限公司怎么样

简介：深圳抄金丰平安袭互联网金融服务有限公司隶属香港瑞时集团（Swisstime Group）旗下全资子公司，是一家为用户提供专属精准的理财投资组合的公司，我们通过用户对自身财务目标的期望，来为用户提供专业的风险评估以及理财规划服务。公司创始团队有着多年的海外私人银行从业经验，依托私行，投行，保险，信托，资产管理，律师，会计师以及教育的资深经验，为中国超高净值家族客户提供尊崇体验，为华人超高净值家族提供专业的全球资产配置服务，为实现家族财富保护，家族财富传承提供了精准专业的解决方案。
法定代表人：胡晓平
成立时间：2015-04-23
注册资本：3000万人民币
工商注册号：440301112671512
企业类型：有限责任公司
公司地址：深圳市前海深港合作区前湾一路1号A栋201室（入驻深圳市前海商务秘书有限公司）

F. 互联网金融四个制高点哪个更重要

(1)基础设施：最有可能产生颠覆性创新
此处的基础设施主要指支付体系、征信体系和基础资产撮合平台。

支付体系是互联网金融的不二法门，且竞争刚刚开始。支付是人们对金融最朴实的需求，也是应用场景最为丰富的一种金融产品。金融机构的诞生和发展首先起源 于支付。例如，17世纪荷兰阿姆斯特丹银行的诞生最早是为了满足荷兰强大的航海贸易在支付结算方面的需求;19世纪后半期中国山西票号的诞生也与山西盐商 的支付结算需求紧密相关。如今，互联网金融巨头们同样以支付为金融的切入点。

支付的数据积累到一定程度，经过特定的加工和整理就能够成为信用基础。未来，随着移动互联和社交网络的进一步发展，数据的种类、数量及时效性也将得到极大提高，对个人的信用互联的评价体系也将更为多元、立体和即时。

2014年6月，随着《社会信用体系建设规划纲要2014-2020》的发布，我国社会征信的法律基础和标准体系有望在未来几年逐步完善。征信体系将会继续维持政府主导的中心化格局，还是逐步向市场化、多元化发展?这一切也同样值得期待。

基础资产撮合平台是指股权、债权、产权、林权、地权、碳排放权等基础资产的交易和撮合平台。此类平台的发展主要源自中国社会融资结构的改革。目前中国间 接融资和直接融资的比例是6∶4，仍主要依靠银行贷款，融资手段较为单一，而在美国这一比例是3∶7，金融危机前一度达到过2∶8。未来中国必将改变社会 融资结构倒挂的局面，去中介化是趋势所在，而互联网金融新型业态的发展也将加速去中介化的实现。

(2)平台：互联网模式在金融领域的延续
平台是指连接两个或多个特定群体，为其提供行为规则、互动机制和互动场所(常常是虚拟场所)，并从中获取盈利的一种商业模式。拉卡拉公司创始人孙陶然在 《平台战略》一书的序言中指出，一个成功的平台往往需要做好几件事，一是选择平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，二是需要提供给用户有着巨大黏 性的服务，三是需要有合作共赢、先人后己的商业模式。成功的平台商们正在纷纷践行以上准则。

平台模式在互联网行业被广泛应用，因此当互联网企业进入金融业务时也自然地延续了这一战略。但对传统金融机构来说，平台仍是相对陌生和抽象的概念，如何改变思路及试行平台化运营也可能是传统金融的又一突破点。

(3)渠道：多渠道整合是关键
渠道则是互联网时代对金融机构传统核心资产的重新审视，也是互联网企业线上线下整合的重要阵地。渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时 通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。这一点对于拥有较多实体渠道资产的传统金融机构来 说尤为重要，需要通过两方面的转型来实现：一是渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型，二是实体渠道功能和布局的转型。

渠道定位向“以客户为主”转型：传统金融机构对渠道互联网化的尝试由来已久。从1997年招商银行率先推出网上银行“一网通”至今，几乎所有的银行、证 券公司、保险公司等都已经在某种程度上建立了互联网渠道。但传统的网银或手机渠道更多的只是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进 行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。因此，金融机构多渠道整合的难点并非在于技术，而是在于思维的转变。

实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面 对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易(如现金存取、转账汇款等)转移到ATM 和电子渠道中，从而使网点人员有更多时间来进行销售和咨询工作。

互联网企业大多依托于电子渠道，较少具备实体渠道资产，但仅仅依靠单一的线上渠道可能不一定适用于所有的客群和场景。因此，多渠道整合同样是互联网企业值得思考的方向。

(4)场景：找准客户生活的主场景
场景是金融“生活化”以及“以客户为中心”的核心体现。互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。扩 大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。而占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。占据用户上网时 间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动，据波士顿咨询公司统计，中国网民2011年每周的上网时间中，9.3小时用于娱乐，7.6小 时用于沟通，5.1小时用于获取信息，5.3小时用于电子商务。互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。

个人认为这四点是相互依靠的！离开任何一个都是不能独立存活的！另外，还要根据你的发展进度而言！每个阶段的重点都是不一样的!

G. 平安保险互联网金融有没有发展前途

您好，想了解平安，请扫平安二微码，下载APP，加工号，用事实说话，五年后的平安业务员，80%的收入不是来自寿险

H. 优普的未来发展前景如何周围有朋友用了

即便在互联网“快”的节奏下，也很难跟得上它的节奏。不妨看作，面对未来的探索，这家互联网公司还在思考中。无论当年提出iUAP平台，还是这两年拆分、合并超客，直到今天对外宣布进入3.0时代，无一不是战略调整。

调整的核心是：企业互联网化。调整的方法是，不断聚焦在业务重点，思考用户究竟需要什么，用友能为客户带来什么价值，未来如何发展，如何协调资源。

要知道，这么大的公司调整起来，可不是一年两年到位的。所以，这一次用友3.0战略落地，算是调整又告一段落，掌门人王文京的战略思想又往前迈了一大步。

在这一次的调整中，用友优普再次扛起大旗，战略核心是社交化商业平台，这由U8+的软件业务基础、超客的云服务业务和集团的互联网金融服务构成。

在3.0战略助推下，用友优普的社交化商业平台承载使命，徐徐驶出。

一脉相承的3.0战略

王文京不断对用友的未来做出战略思考。

他认为，如今经济有两个驱动力，一个是技术，一个是金融。在这两个驱动力下，用友必须有发力点。在他的这种思想之下，用友在过去大力发展云和金融体系，一步步落地。

无论是第一阶段电算化还是第二阶段的企业信息化，用友均是领头羊，有旗舰型产品也影响了产业方向。但在第三阶段企业互联网化的进程中，用友和竞争对手处在同一个起跑线中。

这也是为什么用友会大力推广企业互联网化。在这个挑战下，更具有广阔的前景。而且，用友还有核心的传统软件、服务200万大中型企业用户，这个独特的优势不能丢。

立足企业互联网化，王文京对不同的对象提出实现路径：“公有云、私有云、混合云这几种形态同时在发生。小微企业会更快走向基于公有云的服务，越来越多的中小企业也会走向公有云服务为主的实现路径上，大型企业一定是混合云模式，内部的运营、内部产品应用继续基于私有云模式，针对伙伴、员工、客户的走向公有云方式。”

在战略方向下，用友的核心业务就由原来的软件扩展为软件、云服务、金融服务。三者的立足点各不一样，简述如下。

软件：大型企业以NC为龙头，深入到10多个行业中，关联公司运营；中型企业以U8+为主，逐步扩展到企业的经营管理服务中。软件当前还是用友的主营收入。

云服务：入口为企业空间，帮助企业管理、经营，共建生态圈。经营模式从企业内部扩展到企业外部，也就是产业链的上下游，核心是平台化的运营，该平台囊括了集团云化产品，并对外提供API服务。

金融服务：包括友金所、畅捷支付等产品，为企业提供支撑服务。
所以，软件+云服务+金融服务形成闭环，为不同规模的企业提供全方位的服务，这是秉承王文京“技术换代 产品创新”的思路，各个公司根据目标用户群体做出调整。

为什么做社会化商业平台

只有在用友的战略下解析优普的动作才有意义。要知道，用友优普面向中型客户服务，承担集团传统软件业务的同时，还充当开拓者，一直探索新业务。

为什么优普要做社交化商业平台？除了执行集团的转型要求之外，这有内在逻辑。

首先，用户的需求在发生变化。需求往哪里转？往更多的经营、管理和交易层面转，毕竟，企业的生意才是最大的事情。用友优普总裁向奇汉说：“现在去客户那里拜访，老板们不太关心ERP这些企业内部的软件；更关心营销和自己的客户，产品怎么卖出去。”

其次，基于优普原有优势。U8+一年有十多亿元的收入，有几十万的用户基础，如何让U8+更适应产业发展，提供更多服务？并且，U8+这种基础软件可以产生企业内部数据，所以，优普的社交化商业平台必须包括这类基础软件，有立足点。

第三，发挥整合优势。市面上不少单点SaaS类应用，办公协同、通信、财务、HR、营销、外勤、报销等等，不一而足。这些产品在某领域够用，但是企业更需要基于业务的应用，更需要这些垂直的业务信息流打通。这时候，做平台的价值就出现了。

“市场上有不少做营销、协同的应用来找我们合作，希望和我们的软件端产品打通，可见单点应用存在问题。”优普提供软件+云服务+金融的整合优势，无论从客户基数还是产品优势，都是竞争对手不可复制的。

第四，基于未来的发展需求。自从整合超客之后，优普的云服务是基于原有的超客云，以集团的企业空间为切入点，演变成一系列的云服务，包括超客营销、电子商务3U产品（U订货、U商城、U易联）。“未来会扩展多种云服务，会从企业外部销售入手，扩大到采购和供应链。”

第五，深度融合，有产业链。U8+最新版本V12.5与超客云服务深度融合，成为用友优普社会化商业平台的核心，为企业实现管理、交易、运营一体化奠定基础。在此基础上，用友优普PaaS平台、Open API产业链生态平台和DaaS数据服务平台将帮助企业解决第三方数据互联互通问题，实现人、数据、服务深度融合。

用友优普如何走下去？

这一次，用友优普调整之后，战略更为清晰，产品路线和实现路径也较为明确，U8+软件、超客云服务和互联网金融服务从不同层次服务用户。

云服务和金融服务是未来，也是用友优普的增长点。要从服务的区别来说，用友优普从以服务企业内部为主向服务企业间、企业和最终客户间以及企业的全体员工方向扩展；所服务的类型和数量，所提供的服务更为广泛了，更从企业的管理服务扩展到企业的运营服务。

在当天，用友优普还阐述了目前成功的企业互联网生态模式，包含社会化商业的六大关键场景：即社交化营销、社交化客户经营服务、社交化经销商服务、社交化制造协同、社交化全员移动办公、社会化商业大数据服务。

怎么评价用友优普的调整，可以从几个维度思考。

战略是否具有延续性？每一次调整的理由是什么，改变点在哪里？
战略是否落地，有相关的产品匹配？产品是否一脉相承？
对用户的服务程度。是同一个群体还是不同群体，如何满足用户需求并做到商业成功？
是否有相匹配的管理、技术支持，包括营销的支撑点？
如果仔细看用友优普这些年的所为以及超客云的变化，还有新产品之间的逻辑关系，不难发现这一次社会化商业平台更具有野心，战略意图明显，承载着用友集团转型的愿景。