金融上市公司组织架构图

❶ 台湾银行的组织架构

1.董事会秘书室：掌理台银董事会之机要、文书业务等事宜。
2.董事会稽核处：掌理内部稽核业务之规划、推动、追踪考核及参与订定、修正各种作业及管理章则等事宜。
3.企划部：掌理制度、管理规章、营运方针、年度经营计画等事项。
4.企业金融部：掌理授信业务之规划、商品研发、行销推展、辅道服务、行销计画与办法之订定及管理等事项。
5.授信审查部：掌理授信业务之规划、审查、督道、谘询辅道服务及管理等事项。
6.债权管理部：掌理逾期放款、催收款及呆帐催收清理之规划、审查、督道及管理等事项。
7.财富管理部：掌理财富管理业务规划、推展、考核、管理及教育训练规划等事项。
8.发行部：掌理新台币之代理发行、拨运、整理、保管、销毁及对各发行库库存与有关发行业务之检查等事项。
9.公库部：掌理代理及代办各级公库业务、政府机关证券财物之保管、各分支库业务之指挥监督等事项。
10.风险管理部：掌理风险管理政策之研拟及修正、风险管理制度之规划设计、风险管理规章之订定及整合等事项。
11.营业部：办理一般存款、放款、汇兑及各种代理业务等营业事项。
12.国际部：掌理外汇业务之处理及营业等事项，掌理岛外金融业务及海外分支机构业务之推展、通汇关系、外汇业务之作业规划及管理等事项。
13.信托部：掌理信托业务项目及附属业务项目等事项。
14.电子金融部：掌理电子金融及存款业务之规划、研发、行销、整合、督道、管理考核等事项。
15.消费金融部：掌理一般消费金融业务之规划、推展、管理及谘询服务等事项。
16.财务部：掌理台银新台币、外币资金调度、规划、运用及有价证之投资等事项。
17.不动产管理部：掌理营缮及房地产管理等事项。
18.采购部：代办政府机关、公立学校及公共事业集中采购制度之规划、推行等事项。
19.国内营运部：掌理存汇业务、自动柜员机、视道员、分支机构之筹设、考核等管理事项。
20.公教保险部：代办公教人员保险业务之规划及推行等事项。
21.贵金属部：掌理贸易黄金、仓储及停车场业务之研究、筹画及推广等事项。
22.征信部：掌理授信业务资料之蒐集、调查、编审及岛外征信服务等事项。
23.总务处：掌理庶务、出纳、物品采购及劳工安全卫生等事项。
24.秘书处：掌理机要、文书、印信、会议、编审、公共关系等事项。
25.人力资源处：掌理人事及行员训练等业务之规划、研究及执行事项。
26.政风处：掌理政风法令宣道及政风规章之拟订与修改事项。
27.会计处：掌理会计制度规划及拟订、预（决）算、统计、内部审核、联行帐/息等事项。
28.经济研究处：掌理国内、外经济金融、重要产业之调查、分析、业务研究发展及各种经济出版物之编辑等事项。
29.资讯处：掌理自动化之规划、设计及作业管理等事项。
30.法律事务处：掌理法律事务及岛内、外法规之蒐集研究等事项。

❷ 哪位朋友有关于银行业 证券 保险公司的组织架构,包含具体的岗位.因为要做金融领域的职位分类,很急.谢谢!

这个有很多了，比如有风控、合规、稽核等岗位主要是对公司风险的控制，主要是版根据各个协会的行业指标对公司权的运营进行预警等，还有就是有很多的业务部门，最简单的就是证券公司的营业部、银行的支行、保险公司的分公司等这些都是它们开展业务的最基本单位。

❸ 北京金融街富凯大厦详细信息，包括物业费组成，办公人数，管理模式，物业服务范围，物业组织架构，物业员

那里好像是中国证监会

❹ 选择一家金融机构分析其营销战略、营销组合及其相应的营销组织架构1500字

我是开发的
选择一家

❺ 如何构建金融客服的组织架构

构建高效运作的合规管理组织架构，既是金融机构有效管理合规风险的前提，内也是其实现全面风险容管理的基矗 根据近几年合规管理的监管要求，银行、证券公司、保险公司等金融机构均基本建立起合规管理的组织架构，并设立了独立的合规部门或法律合规部...

❻ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

❼ 阿里巴巴由哪些部门构成的，具体系统怎么运作的

阿里巴巴由25个事业部组成。具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）内负责。新容体系由战略决策委员会和战略管理执行委员会构成。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。

25个事业部及其负责人：

(7)金融上市公司组织架构图扩展阅读

阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是以曾担任英语教师的马云为首的18人于1999年在浙江杭州创立。

阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

❽ 上市公司的组织架构属于金融专业吗

不是，上市公司组织架构应该属于管理学范畴，应该是公司管理专业，金融专业的所学应该是宏微观经济学、投资学、银行、保险信托之类的

❾ 金融厅的FSA的组织架构

金融厅是由日本内阁府直属管辖的，日本内阁府由日本总理府、经济企划厅、冲绳开发厅回合并而形成。日本答内阁府负责日本的经济财政、科学技术、防灾政事、冲绳以及北方政策、共生社会、国民生活、安全公共事务、政府宏观政策、地方各级都、道、府、县的制度的普及体制。
日本内阁总理大臣委任的金融大臣和副大臣是金融厅的最高负责人；金融厅长官、证券交易监视委员会事务所和会计师事务所直接统领的 审判官：担任行政处罚的行政审判；
总务企划局：制定与实施金融厅的总体规划和金融制度；
检查局：对地方各金融机构进行检查；
监督局：对地方各金融机构进行检查。
证券交易监视委员会事务所：主要负责对审查市场、证券分析、行政调查、公开惩罚、处罚事项进行核查
会计师事务所：主要负责对会计师考试的实施、监察负责人等相关事项进行核查等等。