基金管理李昊

㈠ 李昊的个人简历

李昊 理学博士 副教授 硕士生导师中国食品科技学会高级会员 中国作家协会会员 主要学习经历：2002.2—2005.12 福州大学生物科学与工程学院.生物大分子的分离与表征 理学博士1994.8—1997.5 福州大学生物与食品工程系.生物工程专业工学硕士1998.9-1990.7 无锡轻工业学院（现江南大学）粮油系 大学生1998.12—1999.2 参加国家科委上海培训中心赴日本培训 培训2001. 8.—2001.9 参加国家注册审核员培训 培训2007. 4.—2007.5 应英国皇家血液学会邀请到英国Reading University进行学术交流，同期到剑桥大学、爱丁堡大学、女皇大学进行参观学习2009.8 应邀到美国参加8th International Food Science Conference，在加利福尼亚大学戴维斯分校学习交流2、简要工作经历如下：2006.2—至今 福州大学生物科学与工程学院 副教授 1997.7—2006.1 福建省中心检验所 工程师1990.7—1994.8 齐齐哈尔市粮油食品研究所 助理工程师 社会兼职1. 国家自然科学基金委同行评议评审专家（生命科学部、医学科学部）；2. 中国食品科技学会 高级会员；3. 厦门市科技进步奖特约评审专家；4. 中国作家协会会员 5. 福建省作家协会 会员。荣誉称号1. 获得市级科技进步奖1次2. 中国食品科技协会 科技创新奖——技术发明三等奖3. 获得学会级优秀论文2篇，校级多篇教育科研研究领域主要研究生物制药技术和食品安全检测技术，把细胞生物学、分子生物学以及生物信息学综合跨学科应用新技术新产品的研发，实现了优于传统的方法去发发现新技术新靶向药物，研究方向如下：1. 造血干细胞与促进干细胞增殖药物研究（细胞生物学与细胞工程方面-生物制药技术）2. 癌细胞与抗癌药物的研究（细胞生物学与细胞工程方面-生物制药技术）3. 促进生长的保健食品的研究（功能食品、食品资源开发与利用、食品生物技术方面）4. 抗癌免疫的功能性食品的研究（功能食品、食品资源开发与利用、食品生物技术方面）5. 食品安全类酶联免疫ELISA检测系列试剂盒的研发主要研究经历：主持国家级科技项目3项、省级科研重点项目多项，注重国际合作，参加国际学术会议多次，分别与英国、美国以及台湾多家生物公司合作，共同开发实用性、市场性很强的高科技技术产品，并有科研成果已成功出口转让给美国的生物制药公司。注重产、学、研一体化与科技创新，特别着重科研成果的实用性，积极推进科研成果的产业化、实业化。人才培养： 注重培养硕士研究生、本科生的就业能力，并与多家大型食品类企业合作，提供多种就业能力锻炼的机会，已经培养硕士研究生多名，为出口大型企业、技术事业单位推荐、输送本科生、硕士研究生多名。承担的有科技创新与影响力的科研课题情况如下：2011.1-至今 承担国家自然科学基金委主任专项基金“中药有效成分源胶肽诱导恶性白血病细胞凋亡的作用机理”2010.1-至今 承担国家自然科学基金面上项目“源于阿胶的新型骨髓造血细胞增殖肽的作用机理研究”2009.3-至今 承担福建省科技厅重点项目“白血病与实体肿瘤治疗目标新药肽LH7临床前试验研究 ”2008.3-至今 和美国哥伦比亚生物公司合作开发一步法免疫组化试剂盒，目前该系列产品已经上市销售。2006.3-2008.12 承担福建省科技厅重点项目“阿胶有效成分骨髓造血细胞增殖肽的活性研究”，现在项目已经结题2006.3-2008.12 承担福州大学博士引进启动基金项目“肽RY-7诱导白血病细胞凋亡的作用机理研究”2009.6-至今 主持科技部科技型中小企业技术创新基金项目2009.6-至今 第一参与人参与福建省科技厅中小企业技术创新基金项目

㈡ 中国哪些明星参加过亚洲音乐盛典

中国明星参加过亚洲音乐盛典：黄旭、孟瑞、刘畅、王瑞淇、冯建宇、于湉、陈永馨、阿兰。著名演员孙兴、著名演员导演姚雨鑫、著名歌手倪睿思、世界旅游小姐马思远。

㈢ 银保监局如何为金融机构提供更好的服务

合理安排营业网点及营业时间，保障基本金融服务和关键基础设施稳定运行。对于临时调整停业网点情况，应提前做好宣传说明及客户分流，并向我局对口监管处室进行报备。辖内机构总、分行（司）相关管理部门及业务条线应实行假期关键岗位带班值班机制，确保及时响应并有效满足城市运行必需、疫情防控必需、群众生活必需及其他涉及重要国计民生等领域的配套金融需求。要全面加强对医疗及科研机构、疫情防控相关企业和一线医护人员等方面的各项金融服务，积极主动对接，开通绿色通道，全力支持抗击疫情。要高度重视因疫情暂时受困的行业、企业和人群，调整完善相关信贷、理赔政策，支持其战胜疫情灾害影响。

三、加强场所与员工管理

各银行保险机构要认真落实上海市“三个覆盖”“三个一律”等工作要求，做好员工健康监测和相关信息申报。要配置必要的卫生防疫设备，为大堂、柜台、安保等一线岗位服务人员提供相关防护用品，落实办公场所和营业网点的消毒、通风、体温检测等防控措施。要推动科技赋能，加大自助设备、网上银行、电话银行、手机银行等服务渠道的宣传力度，提升银行保险服务的便捷性和可得性，减少人员聚集。要通过减少现场会议，鼓励电话及线上沟通等各种方式，有效降低人员交叉流动带来的疫情防控压力。如发现异常情况，应及时报告相关部门，并按照要求迅速采取相应防控措施。

四、推动形成行业合力

上海市银行同业公会、保险同业公会要结合地方实际，充分发挥行业协会作用，通过官网、官微加强防疫知识教育，做好政策宣传，积极倡议和组织会员单位更好地履行社会责任。要切实加强行业自律，维护市场秩序，严禁借机炒作、曲解政策、误导销售、同业诋毁、哄抬金融产品定价等行为，为本市广大金融消费者提供一个安全、放心、卫生的金融消费环境

㈣ 李昊的研究介绍

主要研究方向复合材料力学和实验力学，主持和参与项目10余项，发表论文20余篇，获得安徽内省科技进容步一等奖1项，取得发明专利2项。
近年主持和参与的科研项目：
1、合肥工业大学科研基金，正交异性双材料界面问题应力奇异性的进一步研究，2010年
2、安徽省自然科学基金，提高土木结构中加固修补力学性能的理论与方法研究，2009年
3、省教育厅高校青年基金，不锈钢焊接残余应力测试与数值模拟的研究，2008年
4、省科技厅创新团队基金，汽车车内外声场测量与预测方法及声学工程CAE，2008年
5、安徽省教育厅重点研究项目，结合材料破坏机理的光弹性研究与数值模拟，2007年

㈤ 世界上有几个叫李昊朋的人

世界上有几个叫李昊朋的人

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这个名字不错。

但问有多少人？

一般人答不了。

如真回想知，答

可直接询问：

☆公☆安☆部☆治☆安☆管☆理☆局☆

负责管理户籍、居民身份证的。
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祝你好运。

㈥ 家族企业如何推进成本管理变革

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。
成本总监的管理困惑
A地产集团属于典型的兄弟型家族式企业，董事长龙火伟、副总龙火鹏两兄弟分管集团各个职能业务部门，集团内部中高层管理人员大多数都是家族内部成员，作为企业里的成本总监，李昊总感觉对成本管理工作的推动有心无力，无处下手……
首先，虽然头衔上是成本总监，但没有太多的决策权，而且存在“说了不算”的问题。李昊的每一个决策都要被几个高层干部轮番干涉，由于他们的多为家族成员，在面临着与成本相关的决策时往往也涉及到他们的权力与利益，此时大多很难统一意见。这也导致所有决定最终需要由老板拍板，李昊这个成本总监可谓“有名无实”。
其次，集团成本部门仅仅发挥了事后核算、数据搜集、汇报等作用，基本上没有起到事前与事中的管理，其管理职责“形同虚设”：
1、目标成本形成虚设：A集团为职能制集团管控模式，集团旗下项目大多由多位副总直接强控，成本部门制定的目标成本，项目总可随意调整，目标成本失去了参考和指导意义；
2、成本变更无流程及标准：任何成本发生了变更，由项目总经理向老板直接汇报，成本部门无权过问，更别提监督、管控了；
4、老板总是最后一位知情人：集团没有建立起信息共享平台，无法进行价值链前端的目标与计划设定，同样无法展开过程信息反馈进行过程监控，也无法进行事后评估和考核，这也导致老板往往成为了最后一位知情人。
改变意识，统一骨干的管理思想
近两年，随着宏观调控层层加码，A集团资金链紧张，可用资金越来越少。新上任的集团副总龙飞（老板独子）意识到成本管控的重要性，决定通过成本管理这个突破口，一举打破家族内部的利益纠葛，实现家族企业的感性管理和利益纠纷走向科学管理的路子。但龙飞要想解决这些“三大姑八大姨”的问题，手法拿捏得当至关重要。最终，龙飞决定引进ERP系统的成本模块，建立一个相对健全的成本管理体系，一来是让整个A集团的成本管理水平迈上新台阶，二来也可以在系统的推进过程中解决家族成员的内部无序斗争。在项目启动之后，龙飞任命李昊为项目经理，全权负责项目推进与实施，这一来，李昊感觉责任重大，但同时他也隐约地感觉到，自己大展身手的机会来了！
项目刚开始推进时，不少高层都站出来反对，认为：“我们没有条件，不建议马上开展成本系统实施”。同时，也有不少中层人员对ERP怀有抵触情绪，说道“他们（软件供应商）说的我们都在做，我们也在用Excel管理，他们的这一套我们早就知道了，用系统太麻烦，不如直接跟领导汇报来得快。”
但他们多属于家族成员，李昊对此也无计可施：一方面没有实权进行决策；另一方面，中高层对此次的管理重组及ERP项目意见很大。李昊陷入了迷茫之中：在家族企业做管理者为何如此难？李昊找龙飞进行了促膝详谈，分析了目前A集团管理中面临的挑战：
1、家族成员占据了大部分中高层职位，占领了绝对的决策地位，导致“多手遮天”，使企业的成本有情理没管理，即使是有管，也是管而不严；
3、老板家族成员在管理中产生“越权越位严重”，这就势必存在多头管理、多头指挥现象，一线员工也就自然无所适从了，而且时间久了之后，自然就会找与老板最亲近的人来解决问题，而不是通过制度与流程来解决问题了，“任人唯情”的后遗症就突显出来了。
基于上述三个思路，李昊建议，A地产集团要发展壮大，必须将人情和制度分清，做到制度归制度，人情归人情，只有这样才能够把企业的管理制度执行起来，否则成本管理规范执行无望，ERP系统上线无望。本次的交流很成功，李昊的想法也得到了龙飞的充分认可，并达成两点共识：
1、企业一定要以制度管人，避免以亲情代替制度引发的管理随意性问题，推进管理过程要透明化公开化，并推行层次管理，一级对一级负责。大老板也需要培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。否则，外聘经理人员的权威难以树立，组织整体运作的效率就大打折扣。
2、树立“全员成本”的管理理念，做好员工的思想工作，使员工认识到“成本管理、人人有责；成本失控，人人受罚”，从公司最高层保障成本管理体系的落地，也同时保障了ERP项目实施推进的各类阻力。
建立健全的成本管理体系，统一动作
从成本管理的业务层面看来，A集团目前缺乏有效的成本监督、管控、执行手段，合同签订、变更管理、业务付款、合同结算等业务不能完全满足未来企业基于集团化的管理目标；对于成本控制更缺乏整体、有效的管理、监督流程及岗位职责明细。
基于A集团跨区域、集团化管理的发展趋势，急需提高集团、公司、项目未来管理思想及丰富管理手段，加强数据信息共享契合度、成本数据反馈、监控实时性以及目标成本执行的有效和严肃性。具体而言，从以下几方面调整当前的成本管理体系与模式：
1、梳理成本管理各环节的业务流程：如不同类型合同签订审批流程、合同变更的审批流程、合同付款的审批流程、合同结算的审批流程等，并清晰界定各业务线岗位权责分工和授权额度；
2、形成目标成本的制定、调整机制：在统一目标成本科目的基础上，建立目标成本考核机制，从上至下统一目标成本管控思路，合同、变更等业务数据需结合目标成本严格执行控制范围，确保标尺的严肃性；
3、建立成本的预警和强控机制：在合理的目标成本和合约规划合理策划的基础上，建立合理的预警和强控机制，同时还需通过月度成本例会回顾会总结、分析成本问题，配合各部门责任成本的执行，保证过程中的成本可控。
4、设定跨部门的配合与监督机制：通过工作流方式，整合各项业务，最终达到部门之间相互配合、相互监督的协同化办公目标。
在龙飞的大力支持下，李昊与软件方的项目团队一起经过半年的努力，终于从统一思想、统一动作两个层面达到预定目标，使得A集团的成本管理有了初步的规范，也使A集团成本管理从无序走向了规范的道路。从本案例可以看到，家族式管理在企业的初创阶段曾立下汗马功劳，这一点毋庸质疑。但家族企业在不断发展的过程中，家族成员如果不能随着企业发展而不断提升，只是“躺在功劳薄”上争利益的话，就会面临着被“下车”的风险。而作为企业老板来说，如何通过机制与工具（例如IT系统）促进自己的“老臣子”们与时俱进，在二次创业中再上台阶，也是一个值得深思的课题。作者：明源地产研究院专栏