基金参与公司治理案例分析

❶ 基金经理韩刚的老鼠仓案例的启示对加强基金监管有什么看法

从四个方面加强基金监管：

首先，不断提高基金管理公司治理水平。通内过落实基金公司治容理准则加强股东间的制衡，提高独立董事参与管理的程度，落实管理层职业化、专业化和独立运用基金资产的权利，充分发挥督察长合规监察的力度，防止大股东非法利用基金资产。

其次，不断完善基金管理公司内部控制。通过落实基金公司内部控制指导意见，督促公司健全内部控制制度，提高内控制度执行的有效性。通过业务流程控制，会计系统控制、信息系统控制、监察系统控制防止基金经理侵犯投资人权益。

第三，通过完善交易所监控功能和监督托管人履行共同受托人义务，不断完善异常交易监控体系，力争做到对违规行为及时发现、及时制止、及时查处。

第四，进一步完善证券投资基金内幕交易行为认定指引，以及违反诚信义务的行为指引，与相关部门密切配合，加强对基金从业人员内幕交易以及背信行为的监管力度，严厉打击包括“老鼠仓”在内的各种违法违规行为，切实维护“公平、公正、公开”的市场秩序，保护投资者合法权益。

❷ 企业管理案例分析!!

你也太偷懒了，直接把问题抛到上面来，希望别人当枪手帮你做？你先做一个，不管好坏，交给别人帮你改，也是个积极的态度。素不相识，恕我直言了！

不具体作答了，谈谈个人的一点看法，也许比你按图索骥，找到答案更有意义。

也许红桃K的人力资源在几年前有其独到之处，但任何管理手段都不可绝对化，昔日保健品的明星企业，到现在已是昨日黄花，说明什么？说明决定企业成败的有很多种因素，战略规划，科技投入、新产品开发，市场营销，乃至于公司治理，每一样都不能出问题，否则，某一方面做得再好，也是徒劳无功，在市场竞争中要落败的。

可口可乐的例子说明企业在做重大决策时，必须要研究消费者心理，研究地域文化，不可闭门造车，拍脑袋决策。GOOGLE在中国的受挫，不是又一个案例吗？

❸ 基金管理公司公司治理的基本原则是什么呢

同学你好，很高兴为您解答！

6．资产管理人可以与资产委托人约定，根据委托财产的管理情况提取适当的业绩报酬。在一个委托投资期间内，业绩报酬的提取比例不得高于所管理资产在该期间净收益的20%。7．严格禁止同一投资组合或不同投资组合之间在同．交易日内进行反向交易及其他可能导致不公平交易和利益输送的交易行为。8．从事特定客户资产管理业务，应当设立专门的业务部门，投资经理与证券投资基金的基金经理的办公区域应当严格分离，并不得相互兼任。9．不得采用任何方式向资产委托人返还管理费；不得违规向客户承诺收益或承担损失；不得将其固有财产或者他人财产混同于委托财产从事证券投资。10．不得通过报刊、电视、广播、互联网(基金管理公司网站除外)和其他公共媒体公开推介具体的特定客户资产管理业务方案。11．资产管理合同存续期间，资产管理计划每季度至多开放一次计划份额的参与和退出，但中国证监会另有规定的除外。12．多个客户资产管理计划的资产管理人每月至少应向资产委托人报告一次经资产托管人复核的计划份额净值。

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❹ 风险管理案例分析与公司治理的介绍

《风险管理案例分析与公司治理》在对国内外学者关于风险和风险管理问题研究的基础上，得出企业所面临的风险是多层次、多方面的，提出企业要实施全面风险管理。本书列举了企业主要面临的六大风险：筹资风险、投资风险、环境风险、道德风险、审计风险和战略风险。在分别阐述各种风险理论的基础上，通过具体的案例，从公司治理的角度来分析这些风险，并给出如何防范并控制这些风险的方法和工具。

❺ 基金管理公司的治理结构是什么呢

同学你好，很高兴为您解答！

基金管理公司的治理结构

(一)总体要求

目前，我国基金管理公司均为有限责任公司，必须满足《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)对有限责任公司公司治理结构的规定，例如股东会、董事会、监事会和经理各自的职责及其相互关系等。此外，基金管理公司在治理结构上还必须遵守《证券投资基金法》《证券投资基金管理公司管理办法》和《证券投资基金管理公司治理准则(试行)》等的相关规定，建立组织机构健全、职责划分清晰、制衡监督有效、激励约束合理的治理结构，保持公司规范运作，维护基金份额持有人的利益。

(二)公司治理的基本原则

1．基金份额持有人利益优先原则。基金管理公司从公司章程、规章制度、工作流程、议事规则等的制定到公司各级组织机构职权的行使以及公司员工的从业行为，都应当体现基金份额持有人利益优先原则。在公司、股东以及公司员工的利益与基金份额持有人的利益发生冲突时，应当优先保障基金份额持有人的利益。

2．公司独立运作原则。基金管理公司独立性的具体要求是：公司及其业务部门与股东、实际控制人及其下属部门之间没有隶属关系；股东及其实际控制人不得越过股东会和董事会直接任免公司高管人员；不得违反公司章程干预投资、研究、交易等具体事务及公司员工选聘；董事、监事之外的所有员工不得在股东单位兼职；所有与股东签署的技术支持、服务、合作等协议均应上报，不得签署任何影响公司独立性的协议等等。

3．强化制衡机制原则。基金管理公司应当明确股东会、董事会、监事会(执行监事)、经理层、督察长的职责权限，完善决策程序，形成协调高效、相互制衡的制度安排。

4．维护公司的统一性和完整性原则。公司应当在组织机构和人员的责任体系、报告路径、决策机制等几个方面体现统一性和完整性。从董事会层面，在制度建设过程中就应当保证公司的责任体系、决策体系和报告路径的清晰、独立。股东不得要求经理层或其他员工违反章程直接向股东或其他机构和人员报告基金财产运用具体事项，不得要求经理层将经营决策权让渡给股东或其他机构和人员。从经理层面，在职权范围内应保证公司经营活动独立、自主决策，不受他人干预，不得将经营管理权让渡给股东或者其他机构和人员。在公司文化层面，应当构建公司自身的企业文化，防止在内部责任体系、报告路径和内部员工之间出现割裂情况。

5．股东诚信与合作原则。股东对公司和其他股东负有诚信义务，应当承担社会责任。股东之问应当信守承诺，建立相互尊重、沟通协商、共谋发展的和谐关系。具体要求主要有：应当审慎审议、签署股东协议和公司章程等法律文件，按照约定认真履行义务，出现有关情形立即书面通知公司和其他股东。

6．公平对待原则。公司董事会和管理层应当公平对待所有股东，不得接受任何股东及其实际控制人超越股东会、董事会的指示，不得偏向任何一方股东。公司开展业务应当公平对待管理的不同基金财产和客户资产，不得在不同基金财产之间、基金财产与委托资产之间进行利益输送。

7．业务与信息隔离原则。公司应当建立与股东的业务与信息隔离制度，防范不正当关联交易和利益输送。在信息传递和保密方面，股东不得直接或间接要求董事、经理层及其他员工提供基金投资、研究等方面的非公开信息和资料，不得利用提供技术支持或者行使知情权的方式将非公开信息为任何人谋利或泄漏给任何第三方。在股东知情权方面，既要求股东关注公司的经营运作情况及财务状况，同时要求股东按照相关法律、法规和公司章程的规定行使知情权，不得滥用知情权。

8．经营运作公开、透明原则。公司的经营运作应当保持公开、透明；公司应当保障股东、董事享有合法的知情权，如定期提供有关公司经营的各项报告；公司还要依法认真履行信息披露义务。

9．长效激励约束原则。公司应当结合基金行业特点建立长效激励约束机制；同时，营造规范、诚信、创新、和谐的企业文化，从而留住人才，保持公司的竞争能力。股东也应当尊重经理层人员及其他专业人员的人力资本价值。

10．人员敬业原则。公司的董事、监事、高级管理人员的履职水平直接关系到广大基金份额持有人的利益。因此，上述人员不仅要专业、诚信、勤勉、尽职，遵守职业操守，而且要以较高的职业道德标准和商业道德标准规范言行，维护基金份额持有人的利益和公司的资产安全，促进公司的高效运作。

(三)独立董事制度

基金管理公司应当建立健全独立董事制度。独立董事人数不得少于3人，且不得少于董事会人数的l／3。董事会审议下列事项应当经过2／3以上的独立董事通过。

1．公司及基金投资运作中的重大关联交易。

2．公司和基金审计事务，聘请或者更换会计师事务所。

3．公司管理的基金的半年度报告和年度报告。

4．法律、行政法规和公司章程规定的其他事项。

(四)督察长制度

中国证监会发布的《证券投资基金管理公司督察长管理规定》明确要求基金管理公司应当建立健全督察长制度。督察长是监督检查基金和公司运作的合法合规情况及公司内部风险控制情况的高级管理人员。督察长由总经理提名，由董事会聘任，并应当经全体独立董事同意。督察长负责组织指导公司监察稽核工作。督察长履行职责的范围，应当涵盖基金及公司运作的所有业务环节。督察长发现基金和公司运作中有违法违规行为的，应当及时予以制止，重大问题应当报告中国证监会及相关派出机构。督察长享有充分的知情权和独立的调查权。督察长根据履行职责的需要，有权参加或者列席公司董事会以及公司业务、投资决策、风险管理等相关会议，有权调阅公司相关文件、档案。督察长发现基金及公司运作中存在问题时，应当及时告知公司总经理和相关业务负责人，提出处理意见和整改建议，并监督整改措施的制定和落实。公司总经理对存在问题不整改或者整改未达到要求的，督察长应当向公司董事会、中国证监会及相关派出机构报告。董事会应当建立和完善督察长考核制度。董事会对督察长的考核，应当以基金及公司的合规运作情况及内部风险控制情况为主要标准。督察长的薪酬由董事会决定。公司应当保证督察长工作的独立性，不得要求督察长从事基金销售、投资、运营、行政管理等与其履行职责相冲突的工作。公司总经理、其他高级管理人员、各部门应当支持和配合督察长的工作，不得以涉及商业秘密或者其他理由限制、阻挠督察长履行职责。

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❻ 求公司治理结构案例分析

公司治理结构
第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例
背景陈述
这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。
离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。
另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。
决策过程
在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。
在被激励的对象董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。
方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。
出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。
最终，国威集团选择了管理咨询公司。双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。
在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。
在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构，
业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。
具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。
首先，我们来看岗位津贴部分。它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。
岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍。岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。
然后，让我们来研究一下股权奖励部分。与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度× 。计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。
在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。具体而言：
第一种，固定股票计划模式。在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3.3‰）。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。——这就是极具中国特色的激励方式。此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定,若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。
第二种，奖励基金购股模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。
第三种，“固定股票+奖金”模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。换言之，这也是对高管的一种约束方式。这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。股票预先购入,使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。
针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按3.5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。则3年奖励基金总额约为520万元。如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为39.6万股,每年额度为13.2万股,现在购入的总成本约为340万（按股价8.5元/股计算）,现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。这就说明，如果提取流通股的6‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。顾问团队也曾用流通股的7.5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万,现金激励为100万元，比例约为4:1。两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。
不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。
根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。
表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元）
高管层 股票数量 现金数量
第一级 董事长 7.2 36
第二级 副董事长、总经理 3.6 18
第三级 董事、董秘、副总经理 2.4 12
注：按照股价8.5元/股计算
假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为11.4万股、5.7万股和3.8万股。
让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。
表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元）
高管层 业绩激励 岗位津贴 福利补贴 总额
第一级 董事长 33 16 3 52
第二级 副董事长、总经理 22 8-16 3 33-41
第三级 董事、董秘、副总经理 11 4-8 2.5 17.5-21.5
面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人。国威集团的ESOP出台了。
由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理
项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。
第二节 中国公司治理的“点”与“面”
著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”
所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。
创业元老难安置
让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。
为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。
如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。
据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。”
对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？
传统压倒一切
俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。
新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。
为什么？这就得从头说起了。20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。
正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。“院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。
久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。
难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。
民营企业 治理就是治你
故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！”
为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。
当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！”
这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？
这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。
而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。
看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！
企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。
国有企业 所有者缺位
照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。
这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？
这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？
但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。
企业就像是一部机器。运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。
相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。
在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。

❼ 企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。 U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如

❽ 机构投资者参与公司治理的案例

举一个国外投资机构对国内公司投资的案例：新桥投资深发展银行
新桥是美国专业股权投资集团———德州太平洋投资集团(TPG)在亚洲的公司，一直专注于亚洲地区投资，也善于发现重组问题缠身却依然有发展潜力的银行。
其合伙人单伟建曾在一次谈话中向外界透露：“新桥投资是买不起好银行的，但我们可以买别人不愿意买的坏银行，使它变好，然后卖给好银行。”
在深发展之前，韩国第一银行是新桥最引以为豪的杰作。1999年底，新桥以5亿美元获得韩国第一银行49%的股权和100%的投票权，2005年初，以33亿美元将韩国第一银行的股权卖给了渣打银行。新桥此次投资获得巨利，成为海内外投资界的经典案例。
2004年底，新桥以每股3.54元受让深发展17.89%股权成为第一大股东，并承诺五年锁定期。其后的故事，与当初新桥入主韩国第一银行如出一辙，成立全新管理团队，改革重组、管理提升。
至2008年末，深发展的资产质量明显改善，不良贷款余额迅速下降至19.28亿元，不良贷款率下降至0.68%，拨备覆盖率迅速上升至105.14%。
2009年第一季度公司获得净利润11.22亿元，比上年同期增长11.74%，同期不良贷款余额略有增加，达到19.63亿元，不良贷款率继续下降至0.61%，拨备覆盖率则上升至130.43%。
到2010年平安集团完成对深发展的收购，并与平安银行整合。新桥入股5年时间，获利5倍以上，这也意味着深发展银行的市场价值在这5年的时间里获得了5倍的成长。

❾ 求一个有关基金的案例分析

一、企业破产财务管理的内容及应遵循的原则

企业破产的财务管理，是根据《企业破产法》及有关法律、法规、制度的规定，组织破产企业的财务活动，处理破产企业财务关系的一项经济管理工作。企业破产财务管理的内容包括破产财产管理、破产债务管理、破产清算费用管理、破产财产的分配管理等。企业在破产阶段各方面的财务关系有：企业与债权人之间的财务清算关系，企业与国家之间的应交税款和应交利润之间的清算关系，企业与职工之间工资及劳保费用的清算关系，企业与其他企业单位之间的财产买卖关系，企业与清算组的费用结算关系。

组织破产企业的财务管理活动，处理破产企业同有关各方的财产关系，应遵循以下基本准则：

1．公平原则。在破产清算中，要对所有的债权人一视同仁，按法律、政策、合同规定的先后顺序，对各债权人的求偿权予以清偿，使债权人在法律规定的原则下，公平分配破产者的财产。

2，合法原则。无论是在和解整顿过程中，还是在破产清算过程中，都必须做到依法办事。企业破产的财务管理不仅需要财务方面的技术方法，而且需要了解很多法律知识，如对破产财产的界定与确认、破产费用的支付和管理，债权的清偿等，都要按《破产法》及其他有关法律依法处理。

3．节约原则。在进行企业破产财务管理时，必须厉行节约，反对浪费，减少损失。因和解与整顿比破产清算损失要小，相对较为节约，在可行的前提下，应尽量采用和解与整顿的方式解决问题；只有当和解不可行时，才采用破产清算方式；在整顿期间或破产清算时，应尽量节约费用开支。

二、对企业破产接管的管理

企业破产接管管理是企业破产财务管理的重要内容之一，破产企业的法定管理者(接管者)是清算组。人民法院自宣告企业破产之日起15日内成立清算组接管企业。清算组成员由人民法院从企业上级主管部门、政府财政等有关部门和专业人员(如律师、会计师、经济师、工程师等)中指定，清算组可以聘任必要的工作人员。清算组的主要职能是：全面接管企业，负责保管破产企业的全部财产、账册、文书、资料和印章；负责破产财产的清理、估价、变卖和分配；在破产程序范围内，依法进行必要的民事活动；接受破产企业的债务人和财产持有人清偿债务或交付财产；破产程序终结后、向破产企业原登记机关办理注销登记。清算组还应根据清算结果制作资产负债表、破产财产明细表、债权债务明细表等相关报表资料，提出破产财产的分配方案，提交清算报告。

实施企业破产财产接管的目的：一是保证企业财产价值的真实性和安全性，保护债权人的合法权益；二是防止以隐匿、私分或赠与等方式无偿转让企业财产的违法行为；三是为财产拍卖提供可靠的、具体的依据。企业破产财产接管主要包括两方面的内容：即清仓查库、全面登记和财产估价。

1．清仓查库、全面登记。主要应做好实物财产的清理与登记、核实债权和进行资产的清查登记。实物资产的清查内容包括：库存现金的清查与登记；银行存款的清查和核对，固定资产的清查与登记；库存商品、材料、产成品和在产品的清查与登记四个方面。

2．财产估价。是指以货币计量，采用适当的方法确定破产企业财产物资的实际价值。对实物性财产应根据新旧程度和市场因素，对每一项破产财产重新估计变卖价值，并登记在财产清查账簿中。财产评估作价的方法很多，但实际应用较多的主要有重置价值法、变现价值法和净值法三种。应根据财产的性质和不同情况选择适当的评估方法和标准，以使财产评估价值尽量接近变现价值。

破产企业的总会计师或财会机构负责人应积极配合与协助破产清算组工作，在破产程序终结前不能离任。破产清算组在接管破产企业财务报表、会计账册和其他会计资料时，首先要监督和协助破产企业原财会人员结清截至破产宣告日(基准日)的各个银行账户余额，办理企业会计决算，编制各种财务会计报表，以做好交接，划清有关责任界限。

三、对破产财产的界定和处置方面的管理

破产财产是依破产程序分配给债权人的破产人的财产总和。破产财产的内容包括：流动资产、长期资产、固定资产、无形资产、递延资产和其他资产。破产财产由以下几项构成：

1．宣告破产时破产企业经营管理的全部财产扣除担保财产以外的部分。按形成渠道，包括国家授予企业经营管理的财产、企业自筹资金形成的财产以及借入资金形成的财产。

2．破产企业在破产宣告后至破产程序终结前所取得的财产，包括破产企业收回的债权、因破产从联营企业收回的投资、以及由于破产企业的无效行为而经人民法院追回的财产等。

3．应由破产企业行使的其他财产权利。在破产结束时尚未到期的财产，应由破产企业行使财产请求权。如应从联营单位分享的利润，认购国库券和股票应得的利息和股利，应从合约方销售收入中提取的技术转让费等。

四、对破产费用的列支和债务清偿的管理

破产企业作为抵押物的财产，债权人放弃优先受偿权利的，抵押财产应计入破产财产范围之内；债权人不放弃优先受偿权利的，超过抵押债权的部分计入破产财产范围之内。破产企业中属于他人的财产，如租入或借入的固定资产、包装物、受托加工的原材料、代管商品及物资、代销商品等不属于破产财产，应由财产的权利人通过清算组取回。破产企业的职工住房、学校、托儿所、幼儿园、食堂、医院等附属福利设施，原则上不计入破产财产的范围；但没有必要继续保留并能整体出让的，可以列入破产财产之内。

在企业宣告破产后和破产财产进行处置前，应有具有法定资格的资产评估机构对财产进行评估，并以评估价作为破产财产处置变卖的底价，通过拍卖、招标等方式依法转让。严禁采取“先分后破”的方式低价交易，以防止国有资产的流失。破产企业依法取得的土地使用权转让所得，应首先用于破产企业职工的安置；安置破产企业职工后，剩余部分与其他财产一并列入破产财产分配；清算组根据债权人会议通过的分配方案或人民法院裁定的清偿比例偿还债务。下列破产费用应优先拨付：清算期间职工生活费；破产财产的管理、变卖和分配所需的费用；破产案件的诉讼费；清算组开展工作必须支付的费用(含办公费)，聘请清算组工作人员的工资及生活补贴；清算期间企业设施和设备维护费用；审计评估费用；为债权人的共同利润而在破产程序中支付的其他费用，包括债权人会议会务费、破产企业催收债务的差旅费及其他不可预计的费用等。但破产企业的债务受偿人参加破产程序的费用，如赶赴破产企业所在地的差旅费、出席债权人会议的经费等，不能列为破产费用。当破产财产不足以支付破产费用时，人民法院应当宣告破产程序终结，未清偿的债务不再清偿。

破产财产优先拨付破产费用后，应按下列顺序进行清偿：①破产企业所欠职工工资、离退休金、医疗费和劳动保险费用以及安置破产企业职工所需的各种费用；②破产企业所欠税款；③破产债权。破产财产不足清偿同一顺序清偿要求的，按比例进行分配。在上述第一清偿顺序中，考虑了破产企业职工的安置费用，规定对职工安置采取转业培训、介绍就业、生产自救和劳务输出等多种方式措施，妥善安排破产企业职工重新就业，并保障其在重新就业前的基本生活需要。同时，鼓励破产企业职工自谋职业，对自谋职业者发放一次性安置费，不再保留国有企业职工身份。一次性安置费可按当地企业职工上年平均工资收入的三倍发放；破产企业离退休职工的离退休费和医疗费，由当地社会保险机构负责管理发放。离退休费、医疗费由社会保险机构从社会统筹基金中支付。原上交的养老保险、医疗保险基金社会统筹不足的部分，首先从土地使用权出让所得拨付，不足部分从处置其他破产财产中拨付，但是对执行《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》和《国务院关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》的地区，必须严格按照国家有关规定，按月支付职工退休(退职)金，不得采取一次性结算的办法。