A. 贝塔斯曼为什么退出中国
贝塔斯曼退出中国不可避免
当当网联合总裁俞渝接受记者采访认为——贝塔斯曼退出中国不可避免
负责任做法值得学习
《中国新闻出版报》：对近期发生的贝塔斯曼事件，您有什么看法？
俞渝：我认为贝塔斯曼书友会退出中国市场是不可避免的事情。我去过贝塔斯曼在东方新天地的会员店，顾客感觉太差，图书品种少，没有办法和北京图书大厦、当当网这样的书店比。
就贝塔斯曼图书俱乐部来讲，它最主要的一个业态特征，应该是出售二手书，价格低进低出，但他们并不是这样。贝塔斯曼的商品没有什么特性，同样的东西还比别的地方贵，所以很难留住顾客。贝塔斯曼的发货周期也较长。所以我认为，如果我不干图书这一行，是不会成为他们的顾客的。品种少，贵而且慢，顾客感受做的非常不好，这就是我认为贝塔斯曼退出中国市场的根本原因。
在定位上贝塔斯曼也有很大的问题。当当网的目录上有几十个分类，每个分类的受众很精准。但贝塔斯曼的定位却很混乱，受众每几个月就换一批。
另外，作为一个大的跨国公司的中国子公司。贝塔斯曼的运营成本非常高，例如他们自己培养强大的送货队伍，这就不如利用快递公司外包；早年他们买了一个很昂贵的管理系统，所有开发和实施都在香港进行。
我们也在贝塔斯曼那里学习到了不少东西，最近的就是这次。他们退出中国市场很有秩序，首先在报上发声明通知顾客，然后让在书友会有余额的顾客退钱，在供应商方面也是这样很有秩序地清算。这种有责任感、负责任的做法很值得我们学习。
发行业养得起好品牌
《中国新闻出版报》：您说的贝塔斯曼各种各样的原因很多都是他们自身经营上的问题，您认为有没有整个业态空间太小的原因？
俞渝：没有，这些年图书的市场总量是在增加不是在萎缩，这是一个大的市场环境。另外一个就是网上购物还有目录订购越来越成为消费习惯。贝塔斯曼在定位和执行上出了大问题，有一个例子：他们收了二十一世纪锦绣，再把这些店重开，这本身会分散他们在目录销售、网络销售方面的关注程度和专业化程度。
《中国新闻出版报》：为什么贝塔斯曼有这么好的渠道，最后没做成？会不会因为图书利润太低了，养不起在很多繁华地方的店面呢？
俞渝：我觉得一个好的消费品牌有很大的商业前景，包括苏宁、国美，他们的毛利其实更少，但规模是他的优势，投入的资金回报率很好。好的消费品牌在中国13亿人的大市场的确有很多商机，所以你看到渠道会好过之前。而图书行业是能养得起这个渠道的。
《中国新闻出版报》：如果贝塔斯曼做门店的话，是不是必须要开大连锁店？
俞渝：我觉得做门店是要看总量的，上海季风、光合作用、万圣都是我们喜欢的。万圣品种尽管没有当当多，但已经非常精了，在大学区有很忠实的顾客群。上海季风的一些店品种也都非常好，相对各自不同的人群，定位不一样，但路子都很对。这是一种业态，做的很好，也有很大的空间去发展。还有大店也有可能做的很好，尽管我觉得北京图书大厦购物环境不好，但品种很多。
所以我觉得大和小都有出路，大家为什么去图书大厦，就因为东西多、全，自己的、家里人想要的都在那里。只要做的好，都会有出路。
贝塔斯曼事件很中性
《中国新闻出版报》：贝塔斯曼倒闭对当当网意味着什么？是好事还是坏事？
俞渝：很中立，肯定有一部分顾客在他那里买东西然后到当当网来，但是并没有多少，因为这些年他一直走下坡路，所以我认为也没有多少留下来。这个事情很中性，好和坏大家都很好奇，因为毕竟是世界第五大媒体，很早进入中国市场的500强企业，大家会有很多的关注点，而这个关注点就是大家都会聊聊那个地方。这件事简单概括就是一个公司没有做好，然后跨掉了。
《中国新闻出版报》：现在当当对出版商货款结算期间是多久？
俞渝：基本在三四个月。
《中国新闻出版报》：当当网目前的进货形式是什么，是人工挑选的吗？
俞渝：当当的品种多。我们基本是无差别进货，只要出版社出的全进，这样顾客有最大的挑选余地，过一段时间销售情况不好的时候再把销不出去的进行退货。到几十万品种的时候，单靠人的判断、经验挑书那是不容易的。
《中国新闻出版报》：此前当当计划对自己现在所拥有的数据做一些整理，不知道这块进展怎样？数据资源想要怎样利用？
俞渝：数据资源最大的利用就是自己利用，因为顾客的点击数据、购买数据、今年数据、去年数据可以反映很多潜在的需求，他想要什么、有什么东西。这样不断积攒，下一次才会给顾客一个很好的提醒建议。
《中国新闻出版报》：当当是否考虑过数据的商业价值，比如可以提供给出版社？
俞渝：出版社基本是把当当网作为一个选题会的回音板，他们自己在上面磨合，看很多东西。但是创意这个过程跟销售不一样，创意不完全是数据导向，而销售是要数据导向的。像莫言不可能在创作之前中说我要根据数据出什么样的书，创意是需要感性的东西，而作为零售商来讲，当当是需要这些的。
□本报记者 张见悦
B. 关于贝塔斯曼退出中国市场的问题
2008年6月13日宣布退出，7月7日停止接受任何订单，7月31日彻底关闭在中国的全部书店。原因在于竞争能力减弱、长期亏损，补救措施无效。
深层原因在于竞争能力减弱：1、中国各地大型书店已兴起，需要一本实用书的人显然直接购买要比在网上查阅后在购买要方便得多，并且直接购买肯定可以买到需要的书。2、网络市场上“当当”和“卓越”基本上仍然在沿用贝塔斯曼的模式，只不过相对灵活。这两家已成为中国图书网上销售最大的两家网络专卖店。
贝塔斯曼在中国市场上的失利，因素有多种，但最主要的，是它的服务和定位没有跟上市场的变化。更具体地说，贝塔斯曼的商品价格不占优势、服务的灵活性不占优势、消费者的定位也比较混乱。特别是它的会员制度，刻板、缺乏人性化。“一个季度买一本书”、“消费额度不够要降级”等等，颇有强买强卖的味道。有人说，贝塔斯曼的失败，是正规企业不敌盗版导致的。这种说法，完全是在替落后的企业找开脱的借口，同时侮辱了广大中国的图书消费者，也侮辱了中国的图书经营者。从贝塔斯曼的败走，我们可以得出一个结论。在中国的消费市场里，不论是书籍还是网络服务，不了解中国人的消费心理，一味强调“洋范儿”，一味强调“接轨”，注定要被这个巨大的市场退货。
续：贝塔斯曼除中国外已计划将设在美国的分公司转让，退出美国。
C. “贝塔斯曼”为何败走中国
策略不对。
D. 贝塔斯曼怎么样
贝塔斯曼是全球500强公司，能获得工作职位的机会当然要珍惜啦。至于你说的创业支持，应该是指贝塔斯曼校园达人项目吧。不管在中国是否顶尖，机会对于新人来说还是很难得的。
找了一些相关介绍供参考，比如贝塔斯曼挑战赛，要求达人需要有开阔的国际化视角、清晰的思路和敢想敢做的风格，一般都有海外学习、实习或交流的经验，很多参与了贝塔斯曼相关的国际交流项目。
贝塔斯曼推崇新人要自己独立掌控业务，做一个“内部创业家”。每个公司都是大集团里面的小创业公司，每个团队也都是一个创业团队。只要有能力有想法有担当，就可以被赋予充分的信任和权力，唯一与自我创业者不一样的是：还会配以资源。这是贝塔斯曼式创业家精神的执行方式和哲学理念。“人才”在贝塔斯曼，不仅在于他们在专业知识和技能等“硬件”能力，更在于他们对创业家精神的正确解读和认同。两者的结合正是打造“贝塔斯曼式”创业家、降低人才流失率的利器。目前，贝塔斯曼中国企业的第一和第二梯队的高级管理层成员中， 90%都是由贝塔斯曼培养的服务年限超过10年的“贝塔斯曼式”创业家人才。他们不仅在自己的职位上创造独特的价值成就了自己，而且也通过自己的身体力行将这种精神通过各种方式传达和感染更多的人，成就他人。
创业家精神贯穿于社会传播和企业内部的演绎。在北大的“创业家精神，离你有多远？”、在清华的“创新，点亮创业家精神”等创业家校园对话系列活动，以及校园达人和贝塔斯曼学生挑战赛项目都旨在让更多的年轻人尽早地了解和接受创业家精神的理念，奠定职业发展的价值观。贝塔斯曼全球不同地区和业务进行轮岗，支持内部创业项目，同时师从贝塔斯曼全球管理委员会的成员，在业务能力、领导力和职业发展方面给予一对一的特别指导。中国本土创立的贝塔斯曼青年创业家项目也已经成功招募了2位贝塔斯曼校园达人，他们将在一年半时间内进入贝塔斯曼中国公司、贝塔斯曼亚洲投资基金所投资的创业公司、以及贝塔斯曼新业务项目轮岗，开启他们在公司内部的创业之旅。今后，还将有机会接受创业家精神和技能的培养，例如贝塔斯曼大学中国的核心课程：以创业家精神为核心的领导力课程，以及未来总经理训练营-中国高圈会。
E. 贝塔斯曼的总部设立在哪里
你好 ，你的疑问，说明了你对贝塔斯曼的情感之深。但市场是无情的。
事件回顾：2008年6月13日，贝塔斯曼宣布其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，将于今年7月31日前全部关闭。贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。这个雄心勃勃的公司，几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题…
据贝塔斯曼(Bertelsmann)的员工表示，由于长期亏损，该公司已经解散了在中国的一项主要业务，凸显出外国媒体公司在中国经营所面临的困难。
尽管中国已对外资部分开放了图书零售和发行业，但在中国经过数年令人失望的发展，贝塔斯曼决定割弃旗下直接集团(Direct Group)的中国分公司。
在中国，直接集团经营着全国第三大网上图书零售店、一家图书俱乐部及一系列图书连锁店，但在这个竞争激烈并管制严格的市场，直接集团一直难以建立强大的市场规模。
据一位不愿透露姓名的公司员工称：“大多数书店和基础设施都将被关闭。贝塔斯曼已经给该部门投入了大量资金，但尚未获得任何回报。”
员工们表示，集团的网上书店业务已由贝塔斯曼旗下专攻企业服务的欧唯特集团(Arvato Group)接手，直接集团在中国将不复存在。该集团的中国高管全都已离开公司。
今年初接任贝塔斯曼集团董事长(董事长博客)兼首席执行官的哈特穆•奥斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)上周来到北京。他表示，直接集团正在进行全球战略调整，各种选择都在考虑中，包括可能将该公司出售。
贝塔斯曼已经准备将直接集团的美国分公司出售。该分公司的年收入大约10亿美元。
在中国，直接集团的收入不足整个集团所有业务的25%。贝塔斯曼决定解散整个部门，而不是将其出售。
“公司选择最干净利落、最简便的方式，即关闭直接集团的中国业务，而不是试图寻找买家，”一位知情人士称。“公司认为这是一份注定要失败的业务
贝塔斯曼关闭在华所有书店 150万书友何去何从?
“到7月31日，贝塔斯曼在华的36家连锁图书门店将陆续关闭。 ”贝塔斯曼中国总部执行董事于乐在接受本报采访时向记者确认道：“多年来我们付出了诸多努力以避免发生目前的状况，然而在一系列战略性业务评估之后，我们最终不得不做出了这个艰难的决定。”
这一消息令贝塔斯曼中国书友会的150万名会员担心，书友会也将随之关闭。于乐昨日向记者披露，和分布在全球的贝塔斯曼书友会业务一样，作为全球战略性评估的一部分，中国书友会业务目前也正在接受全面评估，这项评估从今年3月份开始到目前为止尚无最终决定，目前为止不会影响到中国150万“书友会”业务的正常运营。同时他表示，无论评估结果如何，书友会会员的利益永远是他们考虑的第一位要素。
据英国《金融时报》报道，这场全球战略性评估正在考虑割弃贝塔斯曼集团旗下的直接集团，也就是“书友会”业务的运营公司。曾经担任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑、现任上海九久读书人董事长的黄育海先生告诉记者，贝塔斯曼全球进行业务调整，即便是卖掉直接集团也很容易理解，“我可以告诉你一个数据，贝塔斯曼运营第三方服务的集团公司每年的盈利是17亿美金，而直接集团的盈利只有1亿美金，直接集团的中国业务12年来一直都在亏损。这是一个全球性的调整，我知道法国、德国、美国的"书友会"业务也正在商谈出售。”在黄先生看来，战略调整是一个很正常的事情，这就好比IBM把PC业务卖给联想一样。有知情人士透露，由于中国“书友会”业务一直也在亏损状态，公司认为这是一份注定失败的业务，所以选择最干净利落、最简便的方式，即关闭直接集团的中国业务，而不是试图寻找买家。
“贝塔斯曼书友会”隶属于贝塔斯曼集团，在全球有3500万会员，是世界最大的书友会。1997年，贝塔斯曼集团在上海建立了中国第一个合资书友会，以“贝塔斯曼书友会”的图书分销形式率先登陆中国，首次将风行全球的书友会经营理念带到了中国。
曾经十分风光的贝塔斯曼全国图书连锁店，突然宣告大部分即将关闭，仅留上海的数家。尽管贝塔斯曼全国书友会及网上书店仍正常运营，但来自一些出版社的信息显示，由于贝塔斯曼近期拖欠书款情况较为严重，部分出版社已不太愿意继续向其供货。
书店经营 不赢利
出版界业内人士分析说，德国贝塔斯曼来中国开设的实体书店以经营失败告终，折射出当前国内传统形式的实体书店普遍遭遇的困境。网络书店迅猛发展，不断蚕食着实体书店的市场份额。近年来房租等运营成本的大幅度上升，把实体书店的利润空间挤压得十分厉害，不少民营书店纷纷倒闭。一些国有书店也度日艰难。贝塔斯曼当初进入中国市场时只有“书友会”，图书发售渠道太少，因而于2003年底收购北京21世纪锦绣图书连锁有限公司40%的股份，获得了做实体门店业务的资格。连锁店开出后，业务支出猛增，导致入不敷出，毫无赢利可能。
青春读物 双刃剑
贝塔斯曼在中国经营不善，与其选书的眼光、销售策略或许也有关系。1997年引进中国的贝塔斯曼“书友会”模式，是一种独特的会员制图书销售方式，读者缴纳会费入会，然后可以优惠价格购买书友会提供的图书。据悉，贝塔斯曼在中国和在德国本土的书友会的最大区别是读者群体不同，在德国的书友会成员以稳定的成熟人士为主，中国的书友会成员目前则以中学生为主。事实上，贝塔斯曼书友会初进中国时，吸引的是一批青年白领读者，然而随着时间推移，这一群体逐渐蜕变。众所周知，畅销书、青少年读物是当前国内图书市场上最容易赚钱的，但学生读者的特点是不稳定，一般喜爱青春文学就那么几年，他们成长后就会选择离开。
拖欠书款 入怪圈
贝塔斯曼与出版社的关系较为特别。对于看中的书，贝塔斯曼一般采取一次性买断的做法；作为条件，其从出版社拿到的折扣也是出名的低，大都以4折价进货。不过，此前大多数出版社仍然愿意与贝塔斯曼做生意，虽然赚得少，但结账快。可是，这样的情形从去年开始也有了变化。上海人民出版社邵敏告诉记者，他与贝塔斯曼合作已有10年，去年起对方开始经常拖款，本来承诺一个月结账的，现在拖个半年以上也成了“毛毛雨”。结账慢，说明资金周转不灵；拖欠款，则拿不到出版社的新书、好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环
贝塔斯曼连关36店 直接集团在华独立发展
贝塔斯曼日前宣布，将于7月31日前关闭二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家门店。这一消息在业内引起了强烈反响，由此也将传媒巨头贝塔斯曼推到了风口浪尖。
对于业内关注的贝塔斯曼集团是否会退出中国市场，贝塔斯曼如何确定在华的进一步发展问题，贝塔斯曼方面表示不会放弃中国市场，但其在华的投资策略将有所调整。
直接集团重回老路
对于关闭36家图书连锁门店的事情，贝塔斯曼中国总部媒体负责人向《华夏时报》记者表示：“确有此事，但业务调整是经过谨慎评估的。 ”
13年前的1995年，贝塔斯曼登陆中国，与上海中国科技图书公司合资建立上海贝塔斯曼文化实业有限公司，首次将风行全球的贝塔斯曼书友会的经营理念引入中国。
进入中国后，贝塔斯曼开始经营目录邮寄、呼叫中心、网上店三大块业务。在经营了几年后，经政府特许，上海贝塔斯曼文化实业有限公司获得开设实体店的权利，在上海区域内，设立了直接经营的8家门店，但仅仅局限在上海。
为进一步扩展到中国其他地区，2003年，贝塔斯曼开始了与北京二十一世纪的合作，目的是做大在华图书连锁。但合作后，一直未达预期效果。由于连锁业务的持续亏损，贝塔斯曼最终不得不决定关闭二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家门店。
由此，贝塔斯曼的直接集团(Direct，主营传媒产品，书友会的主管机构)的在华业务，被迫走回到从前老路上去了。业务模块分别为目录邮寄、呼叫中心、网上店和8家上海门店。
有分析认为，贝塔斯曼在中国市场主要失策于未能将目录邮寄、呼叫中心、网上店和实体门店几块业务有效整合，同时由于受制当当和卓越的冲击，其网上书店的经营不能令人满意。
“中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧也让我们看到二十一世纪图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化。”“尽管在管理和财务上做了大量的投入，但连锁书店目前的财务状况无法令人满意。”
贝塔斯曼在其声明中也承认：“这一次调整是与二十一世纪合作的部分，不涉及书友会的直营店。”贝塔斯曼的内部人士说，所有书友会的会员服务也不会中断。
“这次调整涉及员工将近200人，补偿除按《劳动法》规定的‘N+1’外，还将额外支付5个月的工资资产。”而与二十一世纪有关需要处理的资产，“至少会在年底前完成。”该负责人说。
贝塔斯曼投资仍在持续
对于是否会放弃在华投资问题，贝塔斯曼官方给《华夏时报》记者发来的声明中称，中国是未来带动贝塔斯曼全球业务战略增长的三大重要市场之一。贝塔斯曼“拥有很多值得期待的业务和投资计划”。
“贝塔斯曼在华的投资活动没有停止。”上述贝塔斯曼内部人士介绍说，在上月中旬，贝塔斯曼旗下中国投资基金投资了东大正宝远程教育项目，贝塔斯曼投入比例占5%。
事实上，对中国市场的看好，是贝塔斯曼现任和前任总裁的共同观点。去年年中时，贝塔斯曼原总裁曾称，将在未来一段时间在中国区投资10-15个项目。据了解，今年1月，贝塔斯曼成立的中国投资基金，就是对以前承诺的一个落实。目前，该基金会首期资金为1亿美元，将投资于“有长期成长的项目，不论传统的还是新媒体”。
“贝塔斯曼将把原有对二十一世纪图书业务发展的投资注入到贝塔斯曼在中国的其他业务和投资计划中去。”贝塔斯曼相关人士表示。
四大集团并行发展
对于直接集团可能退出中国的看法。贝塔斯曼的人士说：“直接集团在中国的业务仍在开展。”她说，尽管在去年10月，在中国的直接集团业务汇报转交给欧唯特(Arvato，传媒需要服务供应商)，但直接集团业务仍旧是独立运作的。
据相关人士透露，目前，贝塔斯曼对旗下集团正在进行一项全球评估，其中涵盖了直接集团的中国业务，评估结果还未公布。据记者了解，直接集团的新业务还停留在去年初，与上海新华传媒及Chater house图书商共同投资的英文网上书店??Booksdirect.com.cn。
目前，贝塔斯曼的六大分支机构，已经有4家在华开展业务，其中包括：古纳雅尔(Gruner+Jahr)、欧唯特(Arvato)、贝塔斯曼音乐集团(BMG)和直接(Direct)集团。另外两家子公司兰登书屋(Random House)和广播电视公司RTL集团正在考察中国市场。
“我们没有得知具体的投资计划。”贝塔斯曼内部人士称，目前，贝塔斯曼在华依旧推行四大集团并行发展。
据记者了解，四大集团中，除直接集团外，专攻信息服务的欧唯特的业务增长最快，业务遍及上海、北京、广州、长春等地，有消息称其“每天以十几倍的速度在增长”；贝塔斯曼音乐集团还没有大规模开展业务，主要是集中在发行领域；从事杂志发行的古纳雅尔，通过与轻工出版社合作，已经投资了《瑞丽》、《父母》等杂志。
“在今后的发展中寻求可能的增长点，这是最根本的。”贝塔斯曼内部人士称。
贝塔斯曼集团旗下的36家图书连锁将退出中国市场，北京3万会员预付卡存有余额，对预付卡能否使用、卡里资金余额能否退还等问题成为会员维权的焦点。昨日，记者从北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司了解到，公司方面承诺会公正的对待所有会员。
6月13日，贝塔斯曼宣布，其旗下36家图书连锁店退出中国市场，贝塔斯曼相关负责人介绍，受到中国图书及网络市场冲击等因素的影响，其连锁书店的财务状况和规模效益不尽如人意， 公司将在7月31日前关闭18个城市的36家连锁书店，其中北京有6家；北京6家店目前仍有近3万会员。
在贝塔斯曼双井店购书的一位会员告诉记者，“听说门店马上就要关门了，之前我办理的预付卡上还有一些钱，希望能延用或者退掉。”另一名会员告诉记者，如果门店关门，希望把预付卡里的钱退了，但目前还不知道如何办理退款。门店的工作人员告诉记者，“具体如何退款他们也不清楚，还需要公司方面解释。”门店工作人员对如何办理预付卡退款业务不了解的答复，加剧了部分会员对预付卡遗留问题的担心。
贝塔斯曼相关负责人对记者表示，公司方面会公正对待所有的会员，履行应尽的义务。“会员可以继续通过贝塔斯曼在线购书，享受打折优惠；如果办理预付卡的会员希望退款，可以拨打呼叫中心的电话，通过现金支票的方式邮寄给会员。”
对贝塔斯曼会员预付卡出现的遗留问题，中消协法律顾问丘宝昌提醒消费者，预付消费本身存在一定风险，之前也发生过如消费者办卡后，经营者以关门、更换业主等方式逃避相关义务，给消费者造成很大损失，因此提醒消费者应谨慎办理预付卡。
网络时代 会有更多贝塔斯曼倒下
1998年一个闷热的上午，我作为记者采访了贝塔斯曼中国区的前CEO艾科。30岁出头的艾科有点调皮，也很自信。他的确有理由自信：贝塔斯曼是世界第二大的传媒集团，在全球拥有数千万的书友会会员以及超过160年（现在已超过170年）的经营历史。
更能表现艾科自信的是他数次重复的一句话：我们暂时不打算在中国赚钱，我们准备在这里一年亏一个亿，至少亏五年，等到在中国培养了足够数量的书友会会员并且中国出版市场对外开放时，我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。（以上根据当时采访记录）
有钱，而且愿意烧钱，并且拥有在全世界屡试不爽的盈利模式，似乎没有任何阻力可以威胁到这样一家企业。然而事实并非如此，在十年后的6月13日，贝塔斯曼宣布关闭除上海8家分店之外的其余36家连锁书店，而旗下负责书友会和网络直销业务的直接集团也于近期解散。目录邮寄、网上店和实体门店曾经是贝塔斯曼“三条腿走路”的特殊方式，但显然如今这三个业务支柱已经彻底崩盘。
是的，贝塔斯曼已经经营了170年，它从一家家族企业走来，成长为全世界出版、传媒界的巨头。然而，它之前160年的经验也许都无法契合近10年的网络时代变局。其实早在1999年，贝塔斯曼就将亚马逊书店作为自己的榜样，开始发展网络业务，雄心勃勃地准备将自己打造成一个网络内容供应巨头，然后实现集团整体上市。可惜这美好的设想却被随后而至的科技股泡沫破裂所击碎，2002年，贝塔斯曼全球CEO换人，新高层将“传统可靠”的书友会销售模式视为战略中心，艾科同志也悄然辞职。
在2002年网络潮破灭的时候，抛弃“新经济”回归“旧传统”是一个“政治正确”的做法，但事实却告诉我们，因为风险而放弃创新也是一个慢性自杀式的行为。实际上，图书是最适合网络销售的，它尺寸标准化，运输方便，而且“质量”（就是书的内容）很容易通过书评、广告、作家口碑等因素被用户了解，在网上买书显然比买家具、茶叶、皮鞋这样的商品靠谱多了。电子商务在美国遇到的配送问题在中国也很容易解决，用人工快递送就是了，有过网上买书经验的人都知道，现在买书的快递费一般就是5到10元，买满一定金额还可以免费送。令人遗憾的是，贝塔斯曼本来就是靠邮寄目录和产品起家，等于是前网络时代的“准电子商务”，却被一场股灾吓退，目送卓越、当当等电子书商由小到大乃至不再有资格跟它们在一个层面上竞争，空悲切！
贝塔斯曼之败的“地利”因素则是中国出版业的开放速度始终不如它设想的那样，作为世界出版巨头，贝塔斯曼的最大优势是大量图书及音像制品版权，其当初对中国市场的美好预期也在于一旦出版业放开，就能迅速组织大量境外版权的产品上市，奈何却始终只被允许合作出版一些不咸不淡的玩意儿。
不过，我认为贝塔斯曼遭遇的最大麻烦还是“人和”因素。巧的是，6月26日的《东方早报》刊登了一条编译稿道出了这种困境。其题为“我们再也读不了《战争与和平》？”讲的是美国一位曾经写作了多部网络书籍的作家撰文怀疑：“GOOGLE是否让我们越变越傻”。一些专家认为，互联网不仅改变了人类的阅读方式，或许还有思维方式，甚至自我。
这种改变很容易发现，比如我自己就是一个“受害者”。每天会通过门户网站浏览各种它们准备好的“信息套餐”，如果遇到什么感兴趣的事件，就下意识地“GOOGLE”一下，满脑子的快速信息碎片，满收藏夹的也许永远也不会细看的文档标题。花时间读上一本完整的书已经成为一种挑战，逛书店更似乎已经是一种怀旧仪式。
很明显，这种改变不是“GOOGLE”独力造成的，更不是只对书店造成压力。我有很多平面媒体的朋友都抱怨，自己已经成了网络内容免费供应商，无论多辛苦完成的独家新闻，都能很快被各种网站、博客“复制+粘贴”过去，有些网站还会无比“周到”地把与此有关的新闻资料无限链接出去，自己仿佛成了激起湖水涟漪的一个投入物体??这物体不是投湖的王国维，只是一颗小石子而已。
艾科曾对我描述过一个场景，在德国、法国等欧洲国家，有很多书友是从曾祖父辈传下来的，他们把书友会活动当成家庭生活不可分割的一部分。真不知道，那儿是不是还是传说中的乌托邦？我只知道，在网络深刻改变世界的时代背景下，未来不久将倒下更多的“贝塔斯曼”。
文化产业：梦想如何照进现实？
“这是一个人均票房不到50美分，不过一线影院的票价比纽约还贵的市场；这是一个本土艺人对票房基本没有影响力的市场；这是一个投资商主要来源于房地产业和矿业的市场……”，在刚刚闭幕的上海国际电影节“新热点??发现中国电影资本市场”论坛上，易凯资本CEO王冉出示了一份模拟的中国电影市场“招股说明书”。
看似戏谑的背后，实则极为严肃地指出了中国电影业的多年积弊和畸形生态。
其实何止是电影业，与市场化程度较高的家电业等成熟制造业相比，整个中国文化创意产业无论是产业链价值链建设都是相对落后的。数据显示，中国图书进出口贸易比例为10：1，对欧美逆差更高达100：1。有业内人士甚至表示，在国际贸易中，中国出版业连温州的民营企业都不如。事实上，整个中国出版业的市场规模还不及一个贝塔斯曼。在个人财富上，中国作家首富不及全球作家首富罗琳的1/500。在比较优势与竞争优势并存、正处于工业化、信息化、城镇化、市场化、全球化“复合”转型进程中的中国社会，“饲料首富”、“钢铁首富”、“IT首富”等竞相涌现，“房地产首富”更是独占鳌头，惟独鲜有文化创意产业人士。
目前中国人均GDP已超过2000美元，而北京、上海、深圳等地更已超过7000美元，按照一些专家此前的乐观预计，一个因消费结构升级而面临爆发性增长的“文化创意产业的春天”正在来临，然而梦想迟迟未能照进现实，人均文化消费低迷的状态依然没有改观。这当然与收入差距过大等因素影响消费意愿有关，同时也与有效供给短缺有关，而一个缺乏清晰商业模式与盈利前景的产业，是很难吸引真正的大资本及第一流人才进入的。中国国际金融有限公司总裁朱云来的观点很有代表性：“中国不缺钱，关键是电影这个行业比起我接触的其他行业来讲应该是一个最复杂的行业，投资过程很复杂，项目的风险比较大，这是我们现在遇到的最大问题。”
据传，在中国电影业百年华诞的2005年，当传媒大亨默多克看到一份《中国电影市场研究报告》时，不无失望地说了一句：“41亿，这么少？”目前文化创意项目的“盘子”普遍不大，一幢顶级豪宅的价格就可能超过一部大片的投资，这是事实。在这个流行“快钱”的年代，过长的投资回报周期及较高的政策风险，令一些民间资本对文化创意产业心生怯意。在很长一段时间，这似乎成了一个“叫好不叫座”、吸引眼球却不赚钱、“自娱自乐”的行业，虽不乏形形色色“玩的就是心跳”的游资，却鲜有主流风险投资商青睐，更难以获得银行信贷。而缺乏资本支持的后果就是一些粗制滥造的“速成品”的盛行，从而导致整个产业在“鸡生蛋，蛋生鸡”式的悖论中陷入低水平恶性循环。“一分钱难倒英雄汉”，一些本具潜质的文化创意企业由于长期营养不良成了“小老树”，而无法成长为好莱坞八大影业式的“参天大树”。正如鲁迅先生所言，“做土的功效，比要求天才还切近；否则，纵有成千成百的天才，也因为没有泥土，不能发达，要像一碟子绿豆芽
国大牌贝塔斯曼来中国年头不短了。现在，被中国本土的图书销售企业比如当当、卓越、99read等给逼得只得卷铺盖走人。
有网友笑称，“贝塔斯曼起了个大早，赶了个晚集，激活了中国的出版市场，培训了一帮个体老板，结果自己死掉了。”对于中国消费者来讲，这也许算得上是一个好消息。
综观贝塔斯曼在中国市场上的失利，因素有多种，但最主要的，是它的服务和定位没有跟上市场的变化。更具体地说，贝塔斯曼的商品价格不占优势、服务的灵活性不占优势、消费者的定位也比较混乱。特别是它的会员制度，刻板、缺乏人性化。“一个季度买一本书”、“消费额度不够要降级”等等，颇有强买强卖的味道。有人说，贝塔斯曼的失败，是正规企业不敌盗版导致的。这种说法，完全是在替落后的企业找开脱的借口，同时侮辱了广大中国的图书消费者，也侮辱了中国的图书经营者。
从贝塔斯曼的败走，我们可以得出一个结论。在中国的消费市场里，不论是书籍还是网络服务，不了解中国人的消费心理，一味强调“洋范儿”，一味强调“接轨”，注定要被这个巨大的市场退货。
贝塔斯曼的败走，不仅给本土的图书经营者提了个醒，同时也提供了良好的机遇。其实，中国图书网上销售最大的两家网络专卖店当当和卓越，现在基本上仍然在沿用贝塔斯曼的模式，只不过相对灵活得多。贝塔斯曼的败走，其实应该是给这几家大店敲了一记警钟。在电子版图书来势汹汹的现状之下，如何保护现有的阵地、提供更加人性化的服务，是无法回避的巨大课题。也许，只有把经营的重点放在网络热书之外的更广阔的领域、开拓更多二级甚至三级城市的图书市场，才能不断发掘潜在消费群体，才能保住辛苦打下来的江山。谁更了解中国人，谁在中国才能更赚钱。
F. 贝塔斯曼管理（上海）有限公司怎么样
简介：贝塔斯曼管理（上海）有限公司成立于2004年10月19日，主要经营范围为受贝塔版斯曼直接集团及其所权投资的中国公司委托，向其提供投资管理和咨询服务等。
法定代表人：龙宇
成立时间：2004-10-19
注册资本：16155.3万人民币
工商注册号：310115400161304
企业类型：有限责任公司(外国法人独资)
公司地址：中国（上海）自由贸易试验区新金桥路201号5楼522－E室
G. 贝塔斯曼为什么不在中国干了
不合中国国情，水土不服。
ps:他还欠着我的钱啊
H. 贝塔斯曼是不是真的
概况 ： 创建于1835年的贝塔斯曼集团是世界四大传媒巨头之一，包括六个子集团：在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）；欧洲最大电视广播集团——RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）；全球最大图书出版集团——蓝登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）；欧洲最大、世界第二杂志出版集团——古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）；世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司——贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）；欧洲最大传媒服务供应商--欧唯特服务集团（旗下拥有包括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD-ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等。）
贝塔斯曼制作媒体内容、提供媒体服务并销售媒体产品。我们的内容来自欧洲最大的电视广播集团——RTL 集团；全球最大的图书出版集团——兰登书屋；欧洲最大的杂志出版公司——古纳雅尔；BMG(贝塔斯曼音乐集团)，包括Sony BMG音乐娱乐和BMG音乐发行公司。欧唯特提供媒体服务，而贝塔斯曼直接集团通过俱乐部和在线业务销售媒体产品和服务，在全球市场中遥遥领先。
Structure
Bertelsmann proces, serves and markets media. Our content is contributed by RTL Group, the No. 1 European broadcaster; Random House, the world's largest book-publishing group; Gruner + Jahr, Europe's biggest magazine publisher; and BMG, the division which holds the joint venture stake in Sony BMG Music Entertainment, the second-largest music company worldwide. Arvato provides media and communication services, while Direct Group is the global market leader in media distribution through clubs and on the Internet.
事实和数据 ：
业务范围
广播电视；图书出版；杂志报纸出版；音乐唱片及发行；印
刷媒体服务；图书和音乐俱乐部
集团成员
RTL集团(卢森堡)，兰登书屋(纽约)，古纳雅尔(汉堡)，BMG (纽约)，欧唯特 (居特斯洛)，直接集团(居特斯洛)
管理层
冈特·蒂伦(主席兼首席执行官)
托马斯·瑞博 (首席财务官，BMG主席)
康伯恩(古纳雅尔)
彼得·奥尔森(兰登书屋)
哈特穆·奥斯特洛夫斯基(欧唯特)
埃瓦尔德·瓦尔根巴赫(直接集团)
哥哈德·蔡勒(RTL集团)
总部
贝塔斯曼集团
卡尔贝塔斯曼大街270号
33311 居特斯洛
德国
股东
股东：贝塔斯曼基金会 (76.9%)，摩恩家族(23.1%)
分布国家
贝塔斯曼经营机构遍布全球63个国家
员工人数
97,132 (截至2006年12月31日)
收入状况*
193 亿欧元
收入状况(按业务分类)：
RTL集团：28.3%；兰登书屋：9.8%
古纳雅尔：14.4%；BMG：10.1%
欧唯特：23.0；直接集团：13.4%
收入状况(按地区分类)：
美国：19.7%；德国：30.6%
欧洲(除德国外)：44.1%
其他国家：5.6%
*收入数据取自2006财年
市场地位
贝塔斯曼是全球最国际化的传媒集团
贝塔斯曼的企业责任
贝塔斯曼企业精神是在公司章程的基础上制定的，它体现了贝塔斯曼全体员工、管理人员和股东的目标及基本价值观。我们的管理人员有责任将此加以推广，并以身作则。贝塔斯曼企业精神反映了全体成员当前的一致意愿，也必将在实践中得到评估、修正和改进。
我们的使命
贝塔斯曼作为一家国际传媒集团，通过提供信息、娱乐和媒体服务,来丰富人们的日常生活。我们立志为社会的发展做出贡献，努力成为同行业中的佼佼者，并实现相应的资本回报以确保业务的可持续增长。我们的业务重点是内容创新和客户关系。我们也着力为员工创造公正、积极的工作环境，并致力于公司的持续发展。
我们的核心价值观
伙伴关系
贝塔斯曼企业文化的基础建立于员工和企业间互利互惠的伙伴关系上。那些主动积极并认同企业价值观的员工是贝塔斯曼保证质量、效率、创造力、和发展的动力。伙伴关系的特点是相互信任、尊重和授权，给于员工充分的自主权以发挥所长，员工能够获得全面的信息，参与决策并且共享公司成功的喜悦。我们致力于员工的职业发展，并谋求长期的工作机会。
企业家精神
分权经营的原则是贝塔斯曼管理指导思想的核心。它使得员工能够灵活地开展工作，负有责任感，创造高效率并自主地经营业务。具有企业家精神的管理人员来经营贝塔斯曼的各个业务：他们享有充分的独立性，并对其公司的业绩全权负责。我们各个业务的领导者不仅关心其所在公司的利益，同时有义务兼顾集团的整体利益。
创作自由
我们为在所有我们业务领域内的艺术家、作家等有创作天赋的人士创建一个人才家园。帮助他们在创作与商业方面取得双重成功。在全球范围内我们致力于保护知识产权，提倡艺术自由和思想自由、维护民主与人权、尊重传统和文化价值。因此，我们宣传的内容反映了相当广泛的观点和意见。从客户的需求和利益出发，不断改进和创新是我们在媒体服务和内容领域取得成功的基石。
社会义务
贝塔斯曼管理公司（Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft; BVG）掌握着绝大多数的投票权，这保证了贝塔斯曼作为公司实体的独立性和业务的持续发展。我们的股东认为财产的拥有权附带着对社会的义务。他们坚信，在市场经济环境中，企业的合法性来源于其对社会作出的宝贵贡献。（大多数贝塔斯曼股份所投入的）贝塔斯曼基
金会的工作亦受该项原则的指导。我们各项业务的经营严格遵守法律，遵循良好的商业道德规范，并积极为社会和环境事业造福。
我们的承诺
我们希望所有贝塔斯曼的员工、管理人员和股东致力于公司使命与核心价值观的实现。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百三十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百八十一。
I. 贝塔斯曼
当了一年多的会员,最终还是退出了:
一、发现送的货有盗版；
二、发现有破损页，要求更换得不到回应；
三、要买两种不同的书，却送来了同种的两本；
四、最可气的，发送传真订货后，没送来，这也就罢了，半年后竞好意思送来追缴货款单。（我们这从来都是货到付款，没货我付什么款？）
失望，失败！我的感受！
J. 贝塔斯曼为什么倒闭了
那是几年前的事了，我还是白金会员